Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
Итак, структура любой финансовой модели имеет в основе своей два раздела: расходы и доходы. Каждый из этих разделов мы будем планировать отдельно. Блок расходов, в свою очередь, необходимо разделить на разовые (инвестиционные или капитальные) расходы (мы делаем их единожды, перед запуском проекта) и повторяющиеся (как подсказывает название, это расходы, которые повторяются из месяца в месяц). Неправильное планирование, особенно «на салфетках», приводит к тому, что мы получаем неверные цифры и, опираясь на них, делаем неверные выводы, что всегда заканчивается плачевно. Первая ошибка в планировании расходов заключается в том, что большинство предпринимателей, особенно те, кто впервые сталкивается с бизнес-планированием, сваливают все расходы в одну кучу. Такая свалка цифр неизбежно приводит к недочетам, а они финально — к проблемам в бизнесе.
Разовые, как подсказывает сам термин, — это расходы, которые мы делаем, как правило, однажды, чтобы запустить бизнес-проект. Например, ремонт помещения. Сделали один раз, и больше это не требует денег. Сюда же относятся лицензии, покупка здания, оборудования, мебели, разработка программного обеспечения. То есть мы тратимся один раз, и у нас появляется актив, который мы дальше просто используем для регулярной деятельности.
Есть и вторая группа расходов, которые повторяются из месяца в месяц. Их можно сгруппировать, как правило, в следующие три блока:
1. Зарплата персонала.
2. Фиксированные выплаты, которые необходимо делать независимо от того, производим мы что-то или не производим (например, арендная плата или коммунальные платежи).
3. Маркетинговые расходы.
Третья группа расходов связана прежде всего с продажей продукции или услуг клиентам. Мы будем учитывать эти расходы в доходной части и назовем переменными расходами.
В блоке доходов, в свою очередь, важно учитывать четыре группы показателей:
1. Объем продаж и производства.
2. Цикл оборачиваемости капитала (закупка, продажа, оплата).
3. Цена продажи.
4. Себестоимость продажи.
Разовые расходы
Инвестиционные (капитальные) расходы
Блок разовых инвестиционных расходов достаточно запланировать в одной, отдельной от всех остальных таблице. В таблице InvestBazar для этого выделена закладка «Инвестиции». Начинать стоит с самой первой левой колонки, в которую мы вписываем все разовые расходы, которые необходимо понести для запуска конкретного проекта. Оборудование, здания, сооружения, ремонт и т. д. После этого мы учитываем суммы денег, которые необходимо заплатить по каждой строчке расходов в колонке соответствующего месяца, когда эти расходы необходимо понести. В нашем примере первые инвестиционно-капитальные расходы появляются в марте первого года работы бизнеса и составляют 100 000 рублей + 55 000 рублей на оборудование и 25 000 рублей на прочие расходы. Данные расходы могут повторяться в течение как первого года, так и последующих лет, когда, например, нужно будет обновить ремонт, докупить компьютеры для новых сотрудников или зарегистрировать новое доменное имя для интернет-портала. Распланируйте такие расходы в этой закладке в соответствующем месяце.
Ваш план по разовым инвестиционно-капитальным расходам готов.
Повторяющиеся расходы
После того как мы закончили с разовыми капитальными расходами, пришло время взяться за повторяющиеся. Напомним: это те расходы, которые повторяются из месяца в месяц и практически не зависят от выручки. Другими словами, даже если вы в каком-то месяце не получите от клиентов ни копейки денег, вы все равно вынуждены будете нести повторяющиеся расходы практически в полном объеме. Рассмотрим каждый блок таких расходов по очереди.
Расходы на персонал и заработную плату
В финансовой модели от InvestBazar вам необходимо открыть закладку «ЗП». Она чуть посложнее в сравнении с закладкой инвестиционных расходов, поэтому предлагаю проработать ее пошагово.
Начинаем с крайней левой колонки «Должность», в которую вносим свое так называемое штатное расписание. Моя рекомендация: внесите туда полный список должностей из организационной структуры компании, какой она планируется у вас через три года после запуска. То есть стоит вписать в таблицу не только сотрудников, с которыми вы сегодня начинаете бизнес, но и тех, которые будут появляться у вас в течение трех ближайших лет.
Полезная практика. Есть несколько принципов планирования, два из которых мы чаще всего применяем в малом бизнесе: планирование от ресурсов и планирование от целевых результатов. Представим, что мы находимся в точке А и хотим прийти в точку Б. Интуитивно мы начинаем отталкиваться от текущей позиции, задавая себе вопросы: «Что у меня есть сейчас?», «Что я умею сейчас?» Ответив на них, мы понимаем, как использовать текущие ресурсы, знания, навыки, чтобы шаг за шагом добраться до заветной точки Б. Теперь давайте рассмотрим другой подход. Мы находимся в той же точке А, но вместо того, чтобы смотреть на текущие ресурсы и навыки, сразу устремляемся к точке Б и задаем себе вопрос: «Что мне нужно, чтобы достичь этого результата?» Иными словами, неважно, что у меня есть или что я умею, а важно, что мне нужно, чтобы оказаться в точке Б. Какие ресурсы должны оказаться у меня в руках, какими навыками я должен обладать на каждом шаге движения к точке Б.
Как вы думаете, какой из подходов быстрее приведет к цели?
Ответ очевиден. Второй принцип планирования — «от целевого результата» — всегда быстрее приводит к цели, потому что важнее не то, что есть в руках сейчас, а то, что должно оказаться в нужный момент.
Итак, применяя принцип «начинать с конца», или «от целевого результата», мы вписываем в колонку «Должность» целевое штатное расписание своей компании, каким оно будет через три года. Далее, если уже есть конкретные сотрудники, вписываем в таблицу их фамилии, имена, отчества; если сотрудников пока нет — вписываем слово «вакансия». Стоит также сделать пометку, в штате данный сотрудник или не в штате, — другими словами, будете вы нанимать данного работника или он будет выполнять свою работу сдельно, либо вы отдадите данную функцию на аутсорсинг какому-либо ИП или ООО.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
