Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
Вообще, выйдя на Apple Europe, мы стали получать удовольствие от нормальной европейской практики ведения дел. Не было непрерывного стресса, который мы испытывали при работе с людьми, отвечавшими за наш регион. Если я посылал письмо менеджеру европейского офиса даже высокого уровня, то обычно в течение часа, максимум в течение дня я получал ответ независимо от того, где тот человек находился. Если я звонил и оставлял запись на автоответчике, то в течение дня получал ответный звонок. Если я задавал вопросы, получал ответы, и часто очень подробные. Все делалось деликатно, вежливо. Раньше с нами разговаривали как с индейцами во времена захвата Америки, а теперь мы наконец почувствовали себя частью большой семьи Apple. К нам реально стали относиться как к партнерам.
Получив «зеленый свет» в Германии и успокоив немецкий офис, мы начали вникать в то, как устроен розничный рынок в этой стране. Отличий от российского рынка была масса.
Во-первых, в Германии почти нет больших городов. При населении в 80 миллионов человек, то есть больше половины российского, там всего три города с населением свыше одного миллиона (в России, напомню, одиннадцать миллионников). Нет концентрации – непонятно, куда бежать. Выбирать приходилось из городов такого размера, на которые в России мы бы даже не обратили внимания. Мы не сразу поняли, что многие из этих небольших городов, особенно в Рурской области, практически переходят один в другой. Открыл магазин в одном – работаешь на несколько близлежащих.
Вторая особенность заключается в том, что в Германии почти нет больших торговых центров. Стандартный ТЦ – 20 000 квадратных метров. А в России все, что меньше 40 000 квадратных метров, – это маленькие центры, в одной только Москве ТЦ с площадью около 200 000 квадратных метров и выше уже штук восемь. Как работать в маленьких центрах в небольших городах – это вопрос. Например, в России из десятков открытых нами магазинов не было вообще ни одного, который бы располагался в двадцатитысячнике.
Третья особенность – аудитория торговых центров. Мужчин в возрасте от 25 до 45 лет, то есть наиболее состоятельных покупателей, там встретишь не часто. Зато много пенсионеров, мам с детьми, школьников-подростков, у которых карманных денег больше, чем у их сверстников в России, а поэтому в Германии они полноценные покупатели. Отсюда ассортимент – товары для женщин, детей, продовольственный супермаркет, супермаркеты электроники, товаров для дома. И все. Брендовые магазины электроники там отсутствовали как класс. Мы нашли одну-единственную сеть в торговых центрах, которая имела какое-то отношение к электронике, – американскую сеть GameStop, продающую игры для приставок.
При этом с торговыми центрами успешно конкурирует уличная торговля, так называемый стрит-ритейл. Как и везде в Европе, в Германии уличная розница существует с незапамятных времен. В типичном немецком городе от вокзала тянется большая пешеходная зона, на ней могучий ритейл – большие стандартные универмаги (Karstadt, Kaufhof, Peek & Cloppenburg, C&A), а между ними обычные (и тоже стандартные) магазинчики.
И самым неудобным для нас отличием немецкой розницы оказался график работы магазинов. Если в России пиковое время суток – с пяти до десяти вечера, а главные торговые дни – выходные, то в Германии в восемь вечера уже все закрыто, в некоторых местах закрываются даже в шесть, по воскресеньям вообще ничто не работает. На это имеется соответствующий закон. Был даже курьезный случай – в кризис, в 2008 году, кажется, немецкий бизнес обратился к правительству с просьбой разрешить торговлю в воскресенье перед Рождеством. Правительство отказало – закон есть закон.
Какова была диспозиция наших основных конкурентов? Главный из них – гигант Media Saturn имел 250 магазинов по всей Германии, как в моллах, так и в стрит-ритейле, и в каждом продавалась техника Apple. Вторым, сильно отставая, шел Gravis с 28 магазинами «на улице». И затем 60 эйпиаров, также в формате стрит-ритейла. Большинство из них работали по принципу «один реселлер – один APR», имелось и несколько небольших сетей. Большинство из которых были не ритейлерами, а классическими реселлерами, то есть продавали компаниям, а не обычным покупателям. Они нам не были страшны. В торговых же центрах к моменту нашего прихода не было ни одного специализированного магазина Apple.
Немецкий офис педантично расписал, в каких городах сколько должно быть эйпиаров, так, чтобы они равномерно покрывали страну, не мешали друг другу и каждый APR имел примерно равный объем бизнеса. Немцы, одним словом. Нам продемонстрировали эту карту. В Восточной Германии свободных мест было подозрительно много. А там, куда мы хотели больше всего – в Гамбурге, Франкфурте, Берлине, – их не было вообще. Впрочем, в других неплохих городах места еще оставались, и надо было торопиться.
Короче говоря, в 2008 году из России, где мы не встречали сколько-нибудь заметной конкуренции, мы попали в довольно плотную конкурентную среду с массой национальных особенностей. И решили открыть 20 APR в торговых центрах.
На фоне больших сетей кажется, что 20 магазинов – это мелочь. Но что такое 20 магазинов для Apple в Германии? Тогда их там было 60, самая крупная сеть – M-Store – имела восемь магазинов. У остальных реселлеров было по одному-два, с лучшем случае, три магазина. Поэтому когда мы заявили о своих планах, для немецких реселлеров Apple это был абсолютный шок: пришли люди из России, про которых сама Apple сказала, что они все умеют делать, и говорят, что за год станут лидером рынка.
Первым делом в городах, где нам разрешалось открыть магазины, нужно было определиться с моллами, готовыми нас принять. Для этого срочно требовался местный консультант. В России мы уже были известными потребителями коммерческой недвижимости и работали с крупными международными агентствами, одним из которых было John Lang Lasalle (JLL). В их брошюре я как-то увидел описание международной структуры компании, а в ней – отдел cross border retail (ритейл, пересекающий границы стран). Находился отдел в Лондоне.
Ну, в Лондоне мы бывали часто, потому что там располагалась европейская штаб-квартира Apple, а офис JLL был прямо напротив. Нас там выслушали и перенаправили в свой немецкий филиал во Франкфурте.
Поехали туда. На первой же встрече мы и узнали, как не похож немецкий рынок коммерческой недвижимости на российский. К тому же в России за брокерские услуги платит арендодатель, а в Германии – арендатор. Причем комиссия большая, от трех до шести месячных аренд. Но больше всего нас смущало то, что ставка аренды повсеместно формировалось так – вот фиксированная ставка, столько-то евро за квадратный метр в год, а вот процент с продаж (оборотная ставка). Платишь, конечно, одну из них – ту, что в данный момент больше. Предполагалось, что фиксированная ставка – это минимум, для старта, а процент с продаж должен быть заметно больше. Фиксированная ставка была намного ниже, чем в Москве, но мы не могли понять, сколько должен зарабатывать магазин, чтобы покрыть оборотную ставку. Apple для ориентировки дала нам какие-то цифры в качестве средних показателей, но потом оказалось, что они ввели нас в заблуждение. И это заблуждение позже стоило нам немалых нервов.
Дело осложнялось еще тем, что долгосрочные договоры аренды в Германии не предусматривают их расторжения до истечения срока действия. Если в России, как известно, «строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения», то в Германии строгость правил компенсируется готовностью сторон разрешить вопрос к взаимному удовлетворению. То, что расторжение договора не предусмотрено, означает лишь, что арендодатель будет торговаться за компенсацию, которая покроет ему время простоя. С торговыми центрами обычно компенсация покрывает аренду за год или период времени, которое уходит на поиск другого арендатора. В любом случае риск заключения договора аренды в неправильном торговом центре очень высок.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
