При этом всегда стоит держать в уме размышление: «Кому это выгодно?» – то есть для кого данная ситуация будет наиболее обучающей, выгодной больше всего. Вы становитесь ДЕТЕКТИВОМ ответственности, ШЕРЛОКОМ ХОЛМСОМ инициативы.
Таким образом, возлагать ответственность, делегировать новые миссии, помогать принимать нелегкие решения, развивать самостоятельность, вести каждого к тому, чтобы он стал хозяином своих проблем, – таковы ситуации с высокой обучающей ценностью, которые следует рассматривать как средства развития профессионализма ваших сотрудников.
Предлагая помощь и советы в ходе всей деятельности, оценивая вместе с заинтересованным сотрудником свершившийся прогресс (с точки зрения знаний, умений, навыков, уверенности в себе…), вы полностью реализуете свою роль:
Быть наставником успеха предприятия и людей!
Эти пять глав о круге обязанностей, сосредоточенных на коммуникации, изложили вам принципы действия и методику работы. Овладение ими необходимо, но недостаточно: чем более отчетливо руководитель сумеет принять на себя обязанности, сфокусированные на организации, тем легче ему будет реализовать свои обязанности, сконцентрированные на коммуникации.
В самом деле, мы убеждены, что в этой сфере обязанности, сконцентрированные на организации, служат ориентирами, вехами, и далее эффективность руководителя зависит от его способности и желания быть вовлеченным во взаимодействие с сотрудниками.
Чтобы более осознанно принимать реальные и предполагаемые риски в отношениях с подчиненными, руководитель не должен экономить на вложениях в более качественное самопознание, чтобы не потерять себя… Миф об идеальном руководителе изжил себя!
– Примите тот факт, что вы не можете все знать.
– Примите тот факт, что вы не умеете все делать.
– Примите тот факт, что вы не совершенны.
Для того чтобы суметь, наконец, как я уже сказал, более осознанно и более ясно воспринимать себя настоящим, подлинным!
Конечно же, необходимо принимать логические рациональные решения! Однако это картезианское измерение не является единственной целью: свести риски к минимуму, потому что не получится устранить их навсегда.
За десять лет опыта работы консультантом я столкнулся со множеством руководителей компаний и различными более или менее важными управленцами. Каждый раз и те, и другие выдвигают на первый план три вещи, которые я рассматриваю как фундаментальные в создании и стабильности предприятия.
Некоторым руководителям отделов или служб, которые тоже являются своего рода «боссами», можно провести аналогию с этими идеями.
– «Интуиция момента»
Почувствуйте, предчувствуйте, ощутите раньше других продукт или услугу, которая пойдет на рынок, и доверьтесь этой интуиции. Все великие решения рождаются и созревают в интуиции. Это также необходимо и в отношениях.
– Потом и только потом анализируйте, оценивайте, подсчитывайте, чтобы свести риск к минимуму.
– И наконец (и может быть, это главное), РЕШИТЕСЬ. Решитесь довериться своей интуиции и дойти до конца. Решитесь дойти до края, не считая, не размышляя, не сомневаясь, чтобы действовать эффективно и воплощать идеи в жизнь. Вкладывайте прежде всего все силы в себя для борьбы со своими страхами, опасениями, своими слабостями; для того чтобы потом пробудить желание других пойти за вами по волнующему пути творчества и действия… «Мыслить глобально, действовать локально», – писал Рене Шар.
Не в этом ли заключается роль руководителя?
Глава 11. Развивать самостоятельность сотрудников
Хотя, несомненно, делегирование – это эффективное средство для развития компетенций и самостоятельности сотрудников, следует задать себе вопрос, каким способом можно развить эту самостоятельность в повседневном управлении, чтобы помочь им «расти». Быть продуктивным – это значит реализовать «договорной менеджмент».
Действительно, нельзя одинаково управлять двадцатипятилетним сотрудником, который только что приступил к должности, и сорокалетним сотрудником, который обладает богатым опытом и профессионализмом, «доказанным на практике».
Для начала вот краткий перечень этапов развития самостоятельности:
– зависимость;
– контрзависимость;
– независимость;
– взаимозависимость.
Этапы развития самостоятельности
Уровни самостоятельности определяются, исходя из трех критериев:
– то, что человек умеет делать: его знания, его умения…
– то, что он может делать: его свобода действий и средства, имеющиеся в распоряжении…
– то, что он хочет делать: его желание, его мотивация…
Рис. 11.1. Треугольник эффективности
Из ответов на эти вопросы исходит положение сотрудника касательно уровней самостоятельности.
Поэтому ответы на вопросы позволяют определить степень самостоятельности подчиненного:
Рис. 11.2. Определение степени самостоятельности
Приспособиться к этапам самостоятельности своих сотрудников
Развитие каждого сотрудника должно включать в себя множество параметров, и оно не следует по линейному пути развития.
Рис. 11.3. Уровни коммуникации менеджера
Развитие ситуационного управления
Управлять командой – значит вести людей каждую минуту с учетом отдельных миссий каждого и в переменчивом окружении.
Следовательно, стиль руководителя зависит от:
– особого контекста, окружения;
– личности, должности и стиля «управляемого»,
– степени самостоятельности, которую нужно предоставить каждому и которая варьируется в зависимости от навыков, умений и мотивации людей.
Решетка стилей управления позволит выбрать подходящий стиль для каждого из сотрудников в зависимости от его потребностей и степени самостоятельности.
Пять способов формирования самостоятельности
1. Мало самостоятельности
