Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
Что касается персонала «открытой» организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция «на равных». Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами, в свою очередь, так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовывать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы».
Построенная по принципу «открытой» модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к «случайной» модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если «случайная» организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация «открытого» типа при необходимости легко может быть изменена.
Тем не менее, и у такой привлекательной с виду организационной модели есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, – это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любое принятие решений. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс – один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом отечественном рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.
3.2.4. Модель «синхронной» организации
Модель «синхронной» организации в истории Л. Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.
Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.
Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нее акцент здесь делается не на страхе наказания, а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.
Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по внедрению своей идеи, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с его основными участниками. Главная задача руководителя – найти точку опоры для каждого, дав четкое видение перспективы.
Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. Прежде всего это касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность – вот основные психологические свойства, требуемые «синхронной» моделью.
И в том случае, если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты. У «синхронной» модели есть уязвимые места – ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Эти особенности проявляют себя, если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент обнаруживается неадекватность модели поставленной цели. И в том и в другом случае изменить «течение реки» непросто. Для этого надо начинать всю работу снова: формулировка цели лидером, привлечение людей, их позиционирование и т. д. А на это требуются время и силы. По мнению Л. Константина, именно поэтому ему не удалось найти «синхронную» модель организации в американском бизнесе. Что же касается отечественной предпринимательской деятельности, то здесь имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла прижиться. Ведь следование за сильным лидером было и остается по сей день в отечественной истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету. Трудность же внедрения организационной модели «синхронного» типа в отечественном бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат зачастую уступает место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.
3.3. Психологические границы в организационном взаимодействии
На эффективность организационного взаимодействия оказывает влияние большое количество факторов: доверие и открытая позиция сотрудников по отношению друг к другу, ответственность, требовательность к себе, своим коллегам и деловым партнерам, заинтересованность в результатах совместной деятельности и многие другие. Среди многообразия предпосылок успешного организационного взаимодействия фактор психологических границ является не только наиболее значимым, но и, пожалуй, самым сложным и противоречивым как в его психологическом понимании, так и в практической реализации.
3.3.1. Понятие психологических границ
Границы – это разделительные линии, сепарирующие «мое» от «не мое». В пределах границ лежит зона личного психологического и материально-вещного пространства человека. Ж.-Ж. Руссо в этой связи принадлежит замечательная фраза: «Истинным основателем гражданского общества был тот, кто первый огородил свой участок земли и решился сказать: “Это мое”».
Можно смело утверждать, что каждый из нас является пограничником. Причем эту роль мы играем не время от времени, а постоянно: нам практически непрерывно приходится отстаивать, оберегать и защищать границы своей территории.
Термин «территория» понимается не только как физическое образование, но и как психологическая реальность. К физической территории руководителя можно отнести его кабинет, который многое может рассказать о своем хозяине как о личности. Например, этаж, пространственное расположение мебели, оргтехника, аксессуары демонстрируют его статусность и вес в организационной иерархии.
Ирина Хакамада в книге «Sex в большой политике» (2006) описывает территорию отдельных известных руководителей. По ее мнению, кабинеты – это слабое место наших руководителей, их ахиллесова пята. «Во многих хозяин считывается на раз. Я всегда стараюсь попасть к важному для меня человеку в кабинет. Прежде чем начать разговор, сканирую – что висит, что стоит. И мотаю на ус. С теми, у кого повсюду навалены бумаги, недопитый кофе на циркуляре, окна настежь, в пепельнице непогашенный окурок, можно держаться без формальностей. А если, как у Чубайса, ручка и листок, значит, передо мной человек в футляре. Значит, никакого панибратства… Сухо, технологично».
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
