Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
На следующем этапе воспользуйтесь вашими навыками социальной восприимчивости для того, чтобы подумать о человеке, ждущем вашей обратной связи. Помните, что обратная связь должна быть посвящена проблеме, а не человеку. Для того чтобы человек правильно воспринял ваше сообщение, оно должно быть ясным, прямым, конструктивным и уважительным. Конструктивная обратная связь состоит из двух частей: сначала вы делитесь своим мнением, а затем предлагаете решения, направленные на изменение ситуации к лучшему. Возьмем, к примеру, сотрудника по имени Тодд: он действует крайне прямолинейно, поэтому вам имеет смысл внушить ему мысль об улучшении навыков телефонного этикета. Однако если он не считает необходимым облекать свои высказывания в более приятную для окружающих форму, попытайтесь дать ему отзыв двумя способами. Сначала сделайте это так же прямолинейно, как присуще ему самому, а затем воспользуйтесь более уважительной формой. Дайте ему послушать разницу между двумя подходами и уловить что-то новое для себя.
Напротив, ваша сотрудница Дженни может казаться слишком чувствительной. Поскольку ваша обратная связь предполагает улучшение отношений с ней, помните о Дженни, готовясь ответить на ее вопрос. Используйте такие смягчающие фразы, как «я думаю», или «я полагаю», или «в данной ситуации», – это поможет ей легче перенести ваши критические замечания. Вместо того чтобы сказать «Твой отчет ужасен», скажите: «Мне кажется, что некоторые разделы твоего отчета требуют переработки. Могу ли я обсудить с тобой некоторые идеи относительно их улучшения?» В данном случае вы не приказываете ей, что делать, а даете советы о том, как сделать отчет еще лучше.
В конце разговора спросите собеседника о его (или ее) чувствах и поблагодарите за готовность поразмышлять вместе с вами над вашими предложениями.
15. Совместите ваши намерения с вашими действиями
Представьте, что вы сидите на общем собрании и следующий пункт в повестке дня связан с важной проблемой: компания хронически не успевает уложиться в отведенные сроки. В какой-то момент после начала обсуждения складывается ощущение, что проблема во многом связана с поведением одной из ваших сотрудниц по имени Анна. В комнате устанавливается ощутимое напряжение. Искренне пытаясь снизить градус дискуссии, вы говорите: «Похоже, что твои длинные обеденные перерывы, Анна, сделали свое дело!»
Вы ожидаете, что участники собрания засмеются вместе с вами, однако в комнате царит гробовая тишина. Вы не понимаете, что происходит, а после собрания подходите к Анне и говорите: «Но я ведь просто пошутил». Она же проходит мимо вас, не проронив ни слова. Эта ситуация представляет собой типичный пример добрых намерений, приведших к катастрофическому результату. И в данной ситуации уже поздно что-то исправлять.
Представьте себе менеджера, ориентированного на достижение результатов, который имеет добрые намерения, направленные на то, чтобы результата достигали и его подчиненные. Он настолько сконцентрирован на успехе, что все чаще оказывается заваленным работой. Все чаще он сам делает всю работу или заставляет подчиненных следовать своим приказам. В результате у него не остается времени на то, чтобы управлять распределением работ между подчиненными и контролем. Подчиненные воспринимают его как упертого микроменеджера, не готового делиться своим знанием. Он же, в свою очередь, намеревался сделать так, чтобы его команда смогла многому от него научиться и достичь успеха. И снова мы наблюдаем ту же самую проблему: добрые намерения приводят к противоположному эффекту. Отношения ухудшаются, а менеджер никак не может понять, почему его поведение так возмущает подчиненных.
Если вы обнаруживаете, что проводите кучу времени в попытках улучшить разрушающиеся связи или что вы совершенно не понимаете, что происходит с вашими отношениями, вам следует знать, что ситуация исправима. Навыки восприимчивости и управления помогут вам произвести небольшие изменения, которые сделают иной всю картину.
Для того чтобы выстроить соответствие между вашими словами и делами, необходимо воспользоваться навыками социальной восприимчивости и управления собой. Наблюдайте за ситуацией и вовлеченными в нее людьми, думайте, прежде чем говорить или действовать, и не забывайте давать уместные и прочувствованные ответы на запросы окружающих. Проделайте экспресс-анализ. Подумайте о ситуации, в которой ваши слова или действия привели совершенно не к тому результату, которого вы ожидали. Опишите на листе бумаги суть произошедшего, ваши намерения, ваши действия и итоговый результат (например, реакцию других людей). Затем напишите, что вы не учли в этой ситуации. Имея возможность оценить ситуацию в ретроспективе, обратите внимание на сигналы и подсказки в отношении себя и других людей, которые вы не смогли своевременно заметить. И наконец, ответьте на вопрос, что вы смогли бы сделать по-другому для того, чтобы выровнять баланс между своими намерениями и результатом. Если вы не до конца уверены в своих выводах, спросите об этом у других людей, которые были вовлечены в эту ситуацию.
В случае с Анной вы просто не поняли, что выбрали для шутки не самый удачный момент. Шутка прозвучала как публичное порицание. В следующий раз для того, чтобы разрядить обстановку, попытайтесь пошутить над самим собой, а не над кем-то другим. Если же говорить о менеджере, ориентированном на результат, то его проблема в том, что он не понимал в точности, что мотивирует его сотрудников. Поэтому он не дал им ни места, ни времени для того, чтобы научиться чему-то новому и расти самостоятельно. Для того чтобы лучше управлять своими отношениями, крайне важно выяснить, какие ошибки вы допускаете в процессе управления. Это позволит вам выстроить более определенную связь между вашими добрыми намерениями, действиями и их последствиями.
16. Предложите «лекарство» для неудачного общения
Агенты авиакомпании: именно на них чаще всего лежит бремя рассказа о плохих новостях – о задержках вылета вследствие погодных условий или поломок, о потерянном багаже или о продаже двух билетов на одно и то же место. Этот список можно продолжать до бесконечности. Агенты пытаются исправить ситуацию за счет таких «лекарств», как предоставление места в более высоком классе или бесплатные ваучеры на обед. У них есть одна-единственная цель – сделать так, чтобы вы добрались до назначенного места.
Пожалуй, можно с полным основанием сказать, что в жизни каждого из нас возникали ситуации, когда нам было бы полезно использовать «лекарства». Иногда обсуждение прерывается из-за несогласия двух участников между собой. Порой обсуждение начинает ходить по кругу. В подобных случаях участники часто начинают припоминать друг другу ошибки прошлого, публично сожалеют о том, что когда-то помогали друг другу, и вообще перестают церемониться в выражениях. Не так важно, кто что сказал или кто «ударил первым». В любом случае пришло время «лекарства».
Кому-то из участников дискуссии необходимо сделать шаг назад, быстро оценить ситуацию и начать восстанавливать разговор с помощью «лекарства». Для этого вам необходимо для начала отказаться от обвинений и сконцентрироваться на восстановлении. Что вы хотите – решить проблему или быть единственной правой стороной? Используйте навыки самовосприятия для того, чтобы оценить свой вклад в развитие ситуации; используйте навыки управления собой для того, чтобы отставить свои склонности в сторону и выбрать дорогу, ведущую вверх. Ваши навыки социальной восприимчивости могут помочь вам определить, что чувствует другой человек и с чем он пришел на встречу. Изучение проблемы с двух сторон поможет вам понять, в какой момент и из-за чего нарушилось взаимодействие. Затем вам нужно предложить «лекарство», способное начать восстановление общения. Заявления-«лекарства» напоминают глоток свежего воздуха, имеют нейтральный тон и направлены на поиск общей для всех участников темы. Заявление-«лекарство» может быть простым – иногда достаточно просто констатировать «Да, это тяжело» или поинтересоваться у другого участника делами в других сферах жизни или самочувствием. Заявления-«лекарства» помогают в большинстве случаев; их применение полезно всегда, когда вам кажется, что разговор заходит в тупик.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
