Указывать на факты и объяснять, чего вы хотите, – не всегда эффективно. А что же эффективно?
Консультируя бизнес-лидеров, чтобы помочь им стать успешнее, я наблюдаю работу множества менеджеров. Председатель одной организации – банкетной службы для состоятельных людей – всего добился за 20 лет упорного труда. Но я заметил, что идеи его команды часто не производят на него никакого впечатления, даже те, которые могли принести пользу его бизнесу.
Сотрудники, которым удалось добиться его поддержки по своим проектам и насладиться всеми благами карьерного роста, поняли, что выгода для бизнеса имела лишь второстепенное значение. Для того чтобы преуспеть, им приходилось умасливать председателя и тешить его эго. Когда я передал ему свои наблюдения, он все сначала отрицал. Но я был человеком со стороны и четко видел, что идея, выгодная для бизнеса, но не льстившая председателю, оказывалась обреченной.
Как и у этого председателя, у большинства людей есть «любимая мозоль» – источник внутренней мотивации, который стимулирует их и на который они реагируют. Для одних – это деньги, все ясно и просто. Для других – это популярность или статус и желание произвести впечатление на коллег, друзей или семью. Третьи стремятся к безопасности, хотят быть хорошими в глазах Божьих или стать частью команды, или обрести семью. Это может быть потребность в признании – человек хочет, чтобы его ценили как блестящего лидера, любящего родителя, специалиста в данной области. Или иметь простую, спокойную жизнь.
У людей разная мотивация. И, что еще хуже, она бывает разной в разных ситуациях. Однако лишь немногих можно мотивировать только «правильным» или «наилучшим» поведением в той или иной ситуации.
Люди с высоким уровнем отзывчивости ставят себя на место других людей, чтобы понять их мотивацию – стремления, болевые точки; для них это естественно. Но вы тоже можете этому научиться. Сделайте это, и вы раскроете секрет влияния на окружающих людей и их убеждения.
Как стать эффективнее: раскройте болевые точки людей
Люди редко говорят о том, что их мотивирует, если они не знают вас достаточно хорошо, чтобы раскрыться перед вами. Но даже в этом случае многие просто не осознают своей истинной мотивации – они говорят одно, но имеют в виду другое.
Ваша задача – выяснить, что мотивирует разных людей, что их заводит. Представьте, что вы частный детектив, которому предстоит определить мотивацию важнейших людей в вашей жизни. Ваша основная цель – облечь результаты поисков в слова и написать отчет. Рекомендую написать, по крайней мере, несколько ключевых моментов по каждому человеку. Одно дело – считать, что вы понимаете мотивацию человека, и совсем другое дело – быть уверенным настолько, чтобы сформулировать это на бумаге, даже если кроме вас этого никто не увидит.
Для начала перечислите десяток человек, которые важны в вашей жизни и карьере, – коллеги, босс, члены семьи. Затем понаблюдайте за ними и постарайтесь выяснить их надежды, страхи, предпочтения. Особенное внимание уделите следующим вопросам.
• Когда этим людям предлагают новые идеи, почему они соглашаются на что-то? И почему говорят «нет»?
• Что вызывает у каждого из них большой энтузиазм?
• Как бы вы описали личность каждого из них? Проанализируйте все семь личностных категорий, предложенных в этой книге. Вы считаете, что они набрали бы высокий, средний или низкий результат в каждой категории? Опишите краткий профиль этих людей и то, какими вы их видите.
• Что вы должны сказать или сделать, чтобы они ответили «да»? Как можно подготовиться и облегчить себе путь к их одобрению? На какие кнопки нужно нажать?
Неделями собирайте доказательства, чтобы подкрепить свои ответы. Что делает или говорит каждый из них? Как меняется тон их голоса, когда они рады или огорчены? Как выражение их лица выдает их чувства?
Подобное чтение мыслей, возможно, дастся вам не сразу, но чем больше вы будете тренироваться, тем лучше у вас получится. Так что начните прямо сейчас.
Научитесь тянуть, а не только толкать
Мой друг Крейг не хочет идти к дантисту. Он не ходил к нему больше десяти лет. Все его друзья, включая меня, убеждали его в том, что это нужно сделать. Мы предупреждали его о риске кариеса и пародонтита. Но разве он прислушается к доводам разума? Ничего подобного. Чем больше мы пытались убедить его, тем больше он упирался.
Говорить людям, что нужно сделать, – далеко не самый эффективный метод. Но вы все же можете повлиять на них, чтобы они изменили свое мнение. Грубо говоря, можно либо толкать людей к цели, либо тянуть их. Можно толкать, указывая, что делать, используя власть, силу воли или рациональных доводов, чтобы показать людям, что они должны или обязаны вести себя только так, а не иначе. Или можно тянуть людей к цели, вдохновляя и воодушевляя их, создавая у них такое чувство, будто они сами хотят сделать то, что вы предлагаете.
Взгляните на лестницу влияния Talentspace – инструмент, которым я пользуюсь на конференциях и семинарах, чтобы помочь аудитории задуматься о силе своего воздействия и убедительности. Лестница начинается с нижней ступеньки – со стиля «толкать», основанного на силе и праве, фактах и цифрах, необходимости сделать все так, как надо. Поднимаясь к верхушке лестницы, вы найдете стиль «тянуть», который опирается на возвышенные цели и идеи, чтобы вдохновить людей на действия. Конечно, мы способны использовать все стили, но какой из них можно назвать вашей «визитной карточкой»? Каким вы пользуетесь чаще всего?
У большинства из нас есть несколько доминирующих стилей влияния. Многие люди с низким уровнем отзывчивости опираются в основном на «убеждение» и другие стили «толкания», расположенные ближе к нижней части лестницы. Люди с высоким уровнем отзывчивости склонны слишком часто пользоваться «тянущими» методами.
Ни один из этих стилей не лучше другого. Если срабатывает пожарная сигнализация, а здание наполняется дымом, у вас нет времени рассиживаться и обсуждать, что все чувствуют, и достигать консенсуса в вопросе эвакуации из здания – вам нужно взять командование в свои руки. Выводите всех наружу.
Но когда ваша компания предлагает новую компьютерную систему и новый метод работы с клиентами, вы не можете просто приказать людям делать так, как им сказали. Вы должны обсудить преимущества, ответить на вопросы, внести изменения или даже пойти на уступки, если сотрудники придумают что-то получше. Поработайте вместе, чтобы найти наилучший путь. Да, вы могли бы заставить их сделать все так, как вам хотелось бы, но это вызовет возмущение и недовольство, а в дальнейшем, вероятно, помешает привлечь их на свою сторону.
Упражнение
Вспомните, когда у вас последний раз были разногласия с кем-либо. Задайте себе следующие вопросы.
• Что произошло?
• Какие методы влияния вы использовали в той ситуации?
