Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
Учеба должна быть веселой
После нашей первой Expo, несмотря на то, что мы заработали приличные деньги, я настоял на общей встрече коллектива. Нужно было решить: как провести следующую серию семинаров еще лучше. Один недостаток мы отметили сразу: прошедшие семинары были слишком серьезными. Люди провели оба дня в прилежных занятиях, но Learning Annex всегда исповедовала подход: «Учеба должна быть веселой». Как этого добиться? Кто-то пошутил: «Давайте наймем разносчиков веселья!» Я подумал и сказал: «А ведь это прекрасная идея!»
Готовясь к следующей Expo в Лос-Анджелесе, я выехал туда на неделю раньше. Я ходил по всем барам, ресторанам, тавернам в поисках веселых и забавных людей, которых нанимал сразу же — на месте. Всего я нанял около сотни таких мужчин и женщин. Мы отправили их прямо в толпу собравшихся на этот гигантский семинар, где наши затейники раздавали сладости и призы, танцевали, шутили, бросали огромные пляжные мячи. И это сработало. Уровень энергии поднялся значительно — и, что самое главное, все развлекались от души. Теперь мы постоянно нанимаем таких веселых и талантливых людей — «разносчиков веселья». Они всегда присутствуют на всех наших Expo, а многие ездят с нами в туры из города в город.
Я добавил толику сексуальности в процесс обучения в Нью-Йорке — потом я распространил этот опыт на всю страну, — поместив на обложки наших журналов и буклетов фотографии красоток, как это делается во всех больших журналах типа New York, People, Us Weekly, и Esquire. Я взял серьезную и солидную индустрию и превратил ее в сексуальную и веселую забаву! То же самое можно сделать в любом другом бизнесе, в любой другой индустрии. Посмотрите на свой бизнес другими, новыми глазами. Как вы можете его изменить, улучшить, сделать более привлекательным для клиентов?
Обращаясь к опыту экспертов
Когда вы хотите получить совет от эксперта, задайте свой вопрос — и сидите молча. Не делайте то, что делает, наверное, большинство: не начинайте отвечать за него и не подсовывайте ему подсказки и варианты. Если вам действительно нужен объективный и непредвзятый совет, не надо дергаться и пытаться доказать специалисту, какой вы умный. Пусть умным будет эксперт — в конце концов, ему за это платят. Чтобы получить лучшую рекомендацию, позвольте специалисту поразмышлять над ответом, используя весь свой опыт и знания.
Следуйте совету Джима Коллинза, который он дает в своей прекрасной книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Вот он, этот короткий совет Джима: «Пусть на вашем автобусе едут самые умные люди».
Когда я начинал раскручивать Learning Annex в 1980-е годы, компания росла так быстро, что мне сразу же понадобился финансовый директор. Но я никак не мог найти подходящего человека. Я давал объявления, расспрашивал знакомых и даже нанял «охотника за профессионалами», который мне обошелся в кругленькую сумму, да к тому же раз за разом присылал совершенно неподходящих людей. И вот однажды утром я завтракал в небольшой закусочной в Гринвич-виллидж и обратил внимание на официанта, который показался мне знакомым. Так оно и было: это был Клайв Кабатзник, парень, с которым я был знаком еще в колледже, — умный, очень головастый тип. Я никак не мог понять, каким образом он оказался в закусочной в роли официанта!
Мы разговорились, нашли общий язык. Сам он из Южной Африки, в Штаты приехал, чтобы покататься по стране, — а когда деньги кончились, устроился официантом, чтобы подработать. Вскоре я понял, что он готов взяться за любую работу. Но единственная вакансия, которая была в моей компании, — это пост финансового директора. Я подумал: «Парень умен. Доверие он вызывает. Что я теряю?»
Клайв оказался прекрасным финансовым директором. Даже сейчас, когда он уже давно не работает в Learning Annex, я получаю от него регулярные консультации и советы. Он стал очень успешным предпринимателем, заработавшим миллионы на раскрутке и продаже разных компаний. Так что я всегда ищу прежде всего умных людей.
Когда в 2001 году я снова выкупил Learning Annex, я задумался о самых умных людях, которых я знал и которым мог бы доверять. Как мне собрать их всех под крышей своей компании? Мой старинный друг Энди Хайамс был одним из самых умных людей, которых я знал. Мы дружили с четвертого класса. Потом Энди поступил в Гарвард, на юридический, и позже закончил там же факультет здравоохранения, сделав прочную и успешную карьеру в государственных учреждениях. Я всегда с уважением относился к его работе, но в то же время мне казалось, что достигнутая планка все-таки низковата для него. Когда он рассказывал о своей работе, энтузиазма в его голосе не ощущалось.
Я хотел переманить его в Learning Annex, но при этом не хотел на него давить. И вдруг я увидел свой шанс. Я сказал Энди:
— Я даю тебе билет на семинар Тони Роббинса «Раскрой силу, таящуюся внутри», на этот уик-энд.
Обычно семинар длится три дня, а среди прочего участники семинара бегают босиком по раскаленным углям. Я сомневался, что Энди будет участвовать и в этом забеге, но Тони Роббинсу было что предложить и помимо его знаменитых экзотических упражнений.
Энди отнесся к моему предложению скептически, вывалив целую кучу аргументов и оправданий, чтобы не ехать на семинар Роббинса. Однако в конце концов он сдался — и поехал.
К концу уик-энда он позвонил мне из Сан-Диего.
— Жизнь изменилась, — сказал он.
— Ты серьезно?
Я был просто счастлив. Это было самое главное. Но все-таки я не удержался:
— А по углям ты ходил?
Он ответил:
— Да. Когда вернусь на работу, тут же напишу заявление. Хватит. Я собираюсь открыть собственную юридическую фирму.
— Великолепно, — сказал я. — Буду счастлив стать твоим первым клиентом.
Мне говорили, что я чокнутый: нанять юриста с нулевым опытом в бизнесе, контрактах, корпорациях и налоговом законодательстве. Я отвечал:
— Не беспокойтесь. Во-первых, он умен, он прекрасный аналитик — и он не раздут от самомнения как воздушный шар. Во-вторых, если он чего-то не знает, то с легкостью научится. В-третьих, если даже он не сумеет этому научиться, он наймет для нас консультантов, потому что он относится к деньгам нашей компании как к своим собственным.
Все это оказалось правдой. Энди работал усердно и умно — а для меня было истинным удовольствием видеть его рядом, на нашем общем пути к успеху.
Как и сказал Дональд Трамп: «Превыше всего цените лояльность».
Нанимая людей на работу, я прибегаю к не самым обычным методам, и, честно говоря, большинство из тех, кто начинает работать со мной, вскоре уходят. Главная причина в том, что у меня очень высокие требования к людям. Будучи предпринимателем, я усвоил, что лидер должен показывать пример. Для меня это нетрудно, потому что требования к самому себе у меня чрезвычайно высокие.
Я работаю помногу и подолгу — и того же требую от своих менеджеров. Я работаю по выходным и по праздникам — и ожидаю того же от своего коллектива. Если кто-то хочет работать с девяти до пяти — прекрасно, никакого преступления здесь нет, но со мной такие люди работать не будут.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
