Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
в комплекте идут три лампочки, так что вы получите дополнительные 4500 часов к сроку службы. У конкурентов вы получите только одну лампочку». Если кто-то спросит вас, можно ли обсудить гонорар, ответьте: «Я всегда открыт для конструктивных предложений, которые сделают мое предложение приемлемым для вас»67. Таким образом вы в принципе выясняете у своего оппонента, каким его интересам вы должны удовлетворять, чтобы он заплатил вам полную цену. Когда вы предлагаете больше, цена перестает быть единственной переменной.
Если вы проедетесь по автобану, например, из Мюнхена в Штутгарт, то вы увидите эффект жесткого ограничения стоимости работ: строительные площадки автобанов, на которых нет ничего, кроме пластиковых сараев и переносных туалетных кабинок, остаются на месте годами. Продолжительность рабочего времени у строителей такая же, как была у почтовых служащих в 1970-х годах. В чем причина? В том, что власти обязаны принять самое дешевое предложение, если оно формально соответствует заявке. Цена здесь – единственный критерий. Затраты на инфраструктуру игнорируются, и результат оказывается катастрофическим.
Есть красивая история об умном пройдохе мулле Насреддине, продававшем ослов на рынке. Они были намного дешевле, чем у любого другого торговца. Наконец к нему подошел один богатый купец и сказал: «Я заставляю своих рабочих возить ослов ночью и ничего не плачу им дополнительно, корм беру бесплатно у своих крестьян, но все равно твои ослы намного дешевле. Как такое возможно?» На что мулла Насреддин ответил: «Все очень просто: вы крадете работу и корм, а я краду ослов».
Когда все внимание сосредоточено на цене, в результате никто больше не может получить прибыль. Экономисты используют концепцию «неблагоприятного отбора» (Adverse selection), чтобы объяснить, почему в конечном итоге остаются только дешевые поставщики 68. Вместо беспроигрышной ситуации она оказывается проигрышной для всех, поскольку прибыль продавцов продолжает падать, как и удовлетворенность покупателя. Однако до тех пор, пока продукты создают четкую ценность для покупателя, на рынке не существует только одного велосипеда: даже если предлагается модель за 200 евро, продаются велосипеды и за 2500 евро, потому что учитываются другие факторы. Тому, кто удовлетворяет реальные интересы потребителей, не нужно участвовать в ценовой конкуренции 69.
Групповое мышление – опасность в вашей группе
Психолог из Йельского университета Ирвинг Дженис обнаружил особенность групповых решений: они настолько стремятся к консенсусу, что отвергают реалистичные оценки альтернативных вариантов действий 70.Отдельные члены группы, даже обладающие высоким интеллектом, игнорируют рациональные аргументы, чтобы не быть аутсайдерами группы и не отклоняться от ее мнения. Члены группы со средним статусом, как правило, являются самыми сильными конформистами.
Но почему люди подчиняются? Они хотят иметь мнение, которое считается правильным, и они хотят, чтобы их принимали в обществе. При этом, чем более неосведомленным вы себя чувствуете и чем больше вы думаете, что другие более информированы, тем больше вы стремитесь в стадо, что вполне рационально. Но групповое мышление опасно: внутри группы создается иллюзия неуязвимости, а факты, свидетельствующие об обратном, игнорируются. Любой, кто думает иначе внутри группы, становится аутсайдером и демонизируется. Если вы заметите такие тенденции в своей переговорной команде, вам следует принять меры против них. Очень хороший метод – назначить одного члена команды адвокатом дьявола, то есть всегда занимать негативную позицию 71. С первыми же контраргументами напор единства снижается, и адвокату дьявола не составляет большого труда выступить противовесом, так как это его работа.
Если провайдер мобильной связи, интернет-провайдер или даже банковский консультант хочет завоевать вас как клиента, не зацикливайтесь на комиссиях слишком долго, а сразу спросите, что они могут сделать для вас. Вы часто получаете услуги, которые стоят во много раз больше того, что вы платите в деньгах. Приятно, что вы даже увеличиваете стоимость общего пакета таким образом. Например, вы хотите купить автомобиль, но не хотите тратить больше 25 000 евро. Но дилер требует 27 500 евро. В этом случае не ориентируйтесь на цену, а попросите три бесплатных техосмотра, зимнюю резину и обновление навигатора на следующие пять лет. Эти вещи стоят реальных денег для вас, но обходятся продавцу значительно дешевле. Стоимость для вас может составлять 5000 евро, но стоимость для дилера составляет всего 2500 евро. Таким образом, вы платите 27 500 евро, но теперь получаете эквивалент 30 000 евро вместо 25 000 евро. Таким образом, пирог был увеличен для всех участников.
Итак, первое, что вам нужно сделать, – это распознать образы в сознании другого человека и найти вещи, которые имеют для вас различную ценность. Цена – это не более чем фактор. Вместо этого спросите себя: что представляет ценность для оппонента, а для вас не так ценно, и наоборот?
Увеличение пирога
В первые годы существования интернета все было по-другому: Navigator от компании Netscape был самым популярным браузером, а AOL был самым популярным шлюзом в Интернет. Когда AOL понадобился браузер для своей системы, компания постучала в дверь Netscape, а также Microsoft Explorer, которая в то время еще мало использовалась 72. Для сравнения: в то время Netscape использовали от 75 до 85 % интернет-пользователей, в то время как доля Explorer на рынке составляла 3–4 %, потому что до 1995 года Билл Гейтс отвергал интернет как причуду, которую не следует воспринимать всерьез. В конце концов Гейтс прозрел, и разразилась так называемая Первая война браузеров.
Netscape хотела выставить счет AOL за каждую отдельную лицензию и не собиралась это обсуждать. По словам тогдашнего босса AOL Стива Кейса, Netscape действовала в соответствии с девизом: «Мы настолько хороши, что все равно сможем продать браузер любому. Лучше вам его взять». Сделав ставку на свое явно непреодолимое преимущество по количеству пользователей, Netscape считала ненужными любые переговоры.
Все произошло так, как должно было произойти: AOL выбрала Explorer от Microsoft и таким образом возвестила о конце Navigator, который исчез через несколько лет. Что же случилось? Мало того, что Microsoft была гораздо более склонна к сотрудничеству, Билл Гейтс даже предложил AOL значок на сайте MSN (Microsoft Network). Имея постоянное место на одном из самых ценных квадратных сантиметрах в интернете, AOL смогла привлечь больше клиентов, чем миллионы компакт-дисков, которые компания распространяла по всему миру, по цене от 40 до 80 долларов за клиента. Ценность значка для AOL была настолько высока, что компания в конечном итоге выбрала технически несовершенный и к тому же гораздо менее популярный браузер. По словам Стива Кейса, в то время причину этого решения можно было очень кратко изложить так: «Netscape не собиралась относиться к нам как к партнеру, она видела в
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
