Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
Вы же помните про жестко рациональную модель поведения любого человека? Отсюда вывод: человек ничего не делает просто так, любой поступок направлен на часто неосознанное удовлетворение желания или потребности. Я не призываю вас к паранойе и тотальным зачисткам, просто возьмите себе за правило обдумывать возможные объединяющие версии отдельных поступков, которые хоть чуть-чуть да выходят за рамки «очевидного добра».
О сроках проведения процедуры наказания
Не торопитесь и не медлите. Прежде чем наказывать, нужно проанализировать ситуацию, определить участников, а также факт, суть и степень вины каждого. Я рекомендую учитывать, что большинство управленческих ситуаций сложнее и многомернее, чем может показаться на первый взгляд, наказание же должно быть справедливым с точки зрения всех вышеизложенных критериев. Спорные ситуации руководитель трактует в пользу невиновности, но не забывает копить информацию для своевременного выявления тенденций. Само же наказание вы проведете «за закрытыми дверями» и строго индивидуально. Затягивать вынесение вердикта и наказание без нужды не стоит. Руководитель-боец обычно спешит, опасаясь, что если немедленно всем не «раздать», то все развалится. Кроме того, он воспринимает возникшую проблему как отличный повод заняться любимым делом. Поэтому его наказания часто несоразмерны по силе и необъективны с точки зрения определения степени вины участников событий. Руководитель-миротворец склонен откладывать неприятную для него процедуру выявления виновных и их наказания, а после взятой паузы у него как бы появляется законный повод сказать себе: «Ну, что толку теперь вспоминать прошлое? Да и сотрудник вроде бы работает хорошо, зачем ему настроение портить? А вот в следующий раз...» Но, как вы понимаете, в следующие разы ему обязательно помешает еще чего-нибудь. Более подробно о выборе сроков реакции мы поговорим в главе 7.
Как быть с нарушениями «во благо»
Стандартная для семинаров ситуация: подчиненный сделал не то или не так, но вышло все гораздо лучше, чем если бы он сделал так, как договаривались. Что делать? Придется уточнить: а существует ли система координат? Если ее нет, то непонятно, в каком ракурсе рассматривать эту ситуацию:
как ни поступи, все окажется волюнтаризмом. Если сотрудник лучше вас знает, что и как делать, то зачем его грузить подробным заданием? Достаточно цели оговорить. А если просто повезло? Можно ли рассчитывать, что везти будет всегда? Как выбрать правильную реакцию в таком случае? Казнить неслуха или возвеличивать его?
Там, где есть выстроенная руководителем система координат, все намного проще. Есть свои соображения? Используй принцип «Уперся — сообщи», предлагай свой вариант, запрашивай полномочия сразу же или как только увидишь правильный путь. Руководитель всегда (в рамках известных правил о плановом и срочном доступе «к телу») готов к диалогу. Иначе нельзя, и никакие результаты не могут оправдать проступок. За результаты нужно наградить, за нарушение — наказать (конечно, если этот проступок не первый). В регулярном менеджменте не работает лозунг «Победителей не судят», потому что ни у кого нет необходимости нарушать, зато в любой ситуации есть возможность поступить правильно. Не знаешь, как поступить? Обратись к принципам. Ситуаций в бизнесе много, и на каждую правила не напишешь, но там, где нет инструкции, работают принципы.
Единственное, что снимает с подчиненного вину — форс- мажор. В этом случае все принципы и правила отменяются. Подчиненный, не связываясь с руководителем, берет на себя ответственность за выбор действий. Только нужно убедиться в том, что сотрудник действительно находился в ситуации форс-мажора. Довольно часто ситуацию просто хотят представить таковой, чтобы оправдать нарушение, а иногда форс-мажор возникает как следствие предшествующих нарушений. Поэтому анализируйте такие ситуации! Кстати, руководители, задающие мне на семинарах вопросы о порядке поведения в ситуациях форс-мажора, на мои встречные просьбы более подробно описать ситуацию обычно отвечают: «Я не знаю», что уже плохо: руководитель не может себе позволить не знать, что в действительности происходит на его территории. Как видите, вопрос «Что делать в ситуации форс-мажора?» на самом деле гораздо шире, чем его обычно привыкли рассматривать.
Если мы не отреагируем на подобное нарушение, то у нас нет никакой гарантии, что подчиненный, нарушая и дальше, всегда сможет получать положительный результат. В этот раз повезло, но кто знает, как будет дальше? Уверены ли вы, что дальше будет только лучше? Не вынуждайте сотрудника нарушать, делегируйте полномочия и не обременяйте ценными указаниями.
Признак правильного наказания
Наказание можно считать правильным, если его не требуется повторять: наказанный сотрудник больше не совершает того проступка, за который был наказан. Другие проступки — может быть, но такого же — не совершает. Если же ситуация повторяется, то для руководителя это должно быть сигналом для изменения своих подходов к процессу наказания.
О количестве «жизней»
До каких пор следует мириться с неповиновением? Говорят, что у кошки девять жизней. Это вообще, а сколько у ваших? Я обычно использую подход «3 жизни» и не рекомендую более трех раз наказывать за одно и то же. При этом мы уже знаем, что в основе любого проступка лежит расхождение в элементах системы координат, синхронизация или корректировка которого и должна быть выполнена в процессе наказания. Я рассуждаю так: у меня есть три попытки изменить поведение человека, повлиять на него в лучшую сторону. Но процесс должен быть совместным, поэтому сотрудник тоже должен понимать, что ваши попытки не будут продолжаться вечно. Проступок — наказание — одна жизнь сгорела.
И можно посчитать, сколько осталось до увольнения. Дело чести руководителя — приложить все усилия для исправления сотрудника, применяя для этого комплекс необходимых воздействий, в том числе наказание. Но желание «спасти» человека не должно превращаться в избыточную терпимость и попустительство.
Если мы не смогли откорректировать поведение сотрудника, то обязаны его уволить. Нельзя оставлять на нашей территории «действующее зло» — и для дела плохо, и авторитету ущерб, и остальным дурной пример. Как больной зуб, который не удаляют, хотя он мешает всему. Рассмотрим эту ситуацию подробнее.
Сотрудник работает плохо, заставляет вас увеличивать управленческие издержки и получает зарплату.
Сотрудник создает трудности не только вам лично, но и для результатов работы своих коллег, и вынуждает других разгребать возникшие по его вине проблемы.
«Правильным» сотрудникам крайне неприятно работать рядом с теми, кто неправильно относится к работе, это снижает их продуктивность и наводит на мысли о поиске другого места работы.
Плохо работающий сотрудник показывает тем, кто не имеет нравственно-этической мотивации, дурной пример: можно плохо работать и оставаться в компании, что обязательно снижает общий уровень ответственности и, следом, качества и производительности труда.
К сожалению, у нас больше принято формировать «кружки садо-мазо»: руководитель наказывает, а подчиненные продолжают нарушать. Видимо, процесс всем нравится? На моих семинарах слушатели говорят об этом так: «Мы их наказываем-наказываем, а что толку?» Но признак правильного наказания нам известен. Раз подчиненные не обращают внимания на наказание, то руководитель очевидно что-то делает не так. Такая ситуация может сложиться и у руководителя-бойца, и у руководителя-миротворца: бойцу нравится конфликт, и он просто держит «хронических неслухов» в качестве спарринг-партнеров, обеспечивающих ему гарантированное удовольствие от борьбы, а миротворец вообще не готов вступать в конфликт, поэтому его наказания никак не задевают нарушителей.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
