Ознакомительная версия. Доступно 28 страниц из 139
Если развить эту мысль дальше, между клиентами и поставщиками (как внутренними, так и внешними), можно заключать «соглашения об уровне обслуживания»[135]. В них стороны фиксируют договоренности по тем или иным параметрам взаимодействия (скорость, количество допустимых дефектов и т. д.). Результаты (не) выполнения этих соглашений могут иметь вполне материальные последствия для сторон.
Итак, мы с вами подробно описали один шаг процесса. На первый взгляд, кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения. Само рисование занимает секунды. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема – это всего лишь инструмент.
Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Запомните ее как мантру, т. к. нарушение зачастую приводит к потере смысла.
1. Шаг: название, ответственный, исполнители.
2. Выход(ы) шага.
3. Клиент(ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).
4. Вход(ы) этого шага.
5. Поставщик(и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования.
После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 18). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и последовательность шагов могут измениться. Но и обойтись без общей схемы процесса[136], по опыту, не получается. То есть опять же движемся от общего к частному[137]: сначала понимаем процесс в целом, а потом (если нужно!) углубляемся в детали.
Практическое задание 32
Нарисуйте схему SIPOC для выбранного ранее основного процесса вашей компании.
Это обсуждение, как и другие, команде удобно проводить вокруг флипчарта.
3.3.4. Что улучшать в бизнес-процессах
Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках.
• Цели бизнеса. Если текущие процессы не позволяют достичь целей, поставленных собственником, то эти процессы нужно улучшить[138].
• Пожелания клиентов. Клиенты – главный индикатор того, насколько хорошо работает компания. Они могут возмущаться вашими недоработками, а могут просто тихо уходить к конкурентам. Поставьте опросы клиентов на регулярную основу – и вы получите сильный и бесплатный инструмент развития бизнеса[139].
Пример 47. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Именно так происходит в нашей сети магазинов. Если посетитель, пройдясь вдоль полок с товарами, “тихо уходит” без покупки (возможно, именно к конкурентам), то на выходе его встречает администратор, дарит недорогой сувенир и в краткой беседе выясняет пожелания посетителя по ассортименту, ценам и другим интересующим нас вопросам. На основании таких опросов (и никаких анкет, только “живой” разговор – анкета должна быть в голове у администратора!) мы “нащупываем” и вносим необходимые коррективы в работу магазинов. Стоит ли говорить, что не избалованные особым вниманием в российских торговых сетях клиенты обязательно возвращаются к нам и, чаще всего, становятся постоянными».
• Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете дать им возможность воплотить свои предложения в жизнь. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады[140].
Пример 48. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес-технологии», г. Челябинск: «Мы стали фиксировать координаты пользователей, которые скачивали с нашего сайта www.crm74.ru бесплатную или демоверсию платной CRM системы Quick Sales. Ответственный за сайт сотрудник отправлял им mail-ы с разными типовыми сообщениями. Когда ему надоело это делать вручную, он нашёл решение и предложил поставить специальный скрипт, который занимается e-mail рассылками автоматически, причем отправляет персонализированную серию писем через заданные промежутки времени. Тем самым мы автоматизировали процесс “касания” потенциальных клиентов, который очень важен в продажах».
• Бенчмаркинг[141].
• Типичные ошибки в бизнес-процессах.
• Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.
3.3.4.1. Типичные ошибки в процессах
Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.
• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.
Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов, а то и недель.
• Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.
Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом.
А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениям, значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «му́да». Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться[142].
Ознакомительная версия. Доступно 28 страниц из 139
