2. Говорить конкретно, а не общими фразами, сосредотачиваться на поведении, а не на человеке
Говорить человеку, что он непрофессионал – непрофессионально. Это общее суждение и похоже на нападки. Оно вызывает противостояние и не способствует изменению поведения. Подумайте, почему вы пришли к такому выводу. Затем сосредоточьтесь на конкретном поведении, которое стало причиной подобного мнения. Например, фраза: «Я заметил, что четыре дня подряд вы опаздываете на работу» – это фактическое описание поведения. Если сотрудник согласится с этим, можно перейти к следующему шагу.
Тот же принцип действует в случае позитивной обратной связи. Фраза: «Я считаю вас потрясающим человеком» не принесет пользы: она не имеет никакого практического смысла и, скорее всего, звучит неискренне. А фраза: «Ваше предложение по поводу обслуживания клиентов было очень креативным и оказалось эффективным» вполне конкретная. Важно правильно подобрать слова. Такие обобщения, как «никогда», «всегда» и «все» не позволяют точно выразить мысль и могут спровоцировать непонимание.
3. Делать паузы
Дайте собеседнику возможность отреагировать. Есть несколько способов.
• Помолчите: нет нужды сотрясать воздух вашими мнениями. Дайте человеку возможность ответить.
• Задайте открытый вопрос или побудите человека объясниться, сказав ему: «Вы раньше никогда не опаздывали. Не понимаю, что случилось».
• Подумайте, как это воздействует на вас лично: «Вы осложнили мне жизнь, потому что…». Используйте этот метод как приглашение к диалогу, если с помощью двух первых способов не удалось получить ответ.
Возможно, обнаружится, что у человека проблемы в семье, или накануне он задержался на работе допоздна, или выяснится другая причина, которую можно устранить совместными усилиями. Вы призываете человека поработать над решением общей проблемы, вместо того чтобы играть роль начальника, который отчитывает своего подчиненного, как родитель ребенка. Вы должны обсуждать проблему как два взрослых человека, а не как взрослый и ребенок.
Не переходите к следующему шагу, пока не:
• согласуете проблему или, по крайней мере, симптомы проблемы (опоздание на работу);
• договоритесь, что проблему надо решать: это важно и актуально;
• согласуйте причины проблемы.
Если вы не достигнете договоренности по этим вопросам, обсуждение будет идти по кругу – от симптомов к причинам, от причин к фактам, от фактов к решению и к обвинениям.
Сделав паузу, позвольте человеку подумать, почему происходит то, что происходит. Фраза: «Чтобы больше никаких опозданий!» не поможет. Она адресована симптомам проблемы (опоздания), а не причинам (проблемы в семье, работа допоздна, неудовлетворенность работой). Нельзя удалять пятна с лица ребенка пятновыводителем, если у него корь: чтобы избавиться от симптомов, нужно устранить причину.
4. Решите проблему и перейдите к следующему этапу
Важно сделать так, чтобы человек сам нашел решение, активно участвуя в этом процессе. Если вы правильно провели подготовительную работу, можно перейти от обратной связи к коучингу. Следуйте принципам, перечисленным в разделе 2.3.
В основе эффективного коучинга лежат вопросы, а не ответы. Помогите человеку самостоятельно найти ответ. Если он найдет ответ или решение:
• он будет больше интересоваться этим решением, чем если бы вы навязали его;
• существует риск, что его решение окажется лучше вашего, но на это стоит пойти.
Конструктивная обратная связь: вопросы и ответы
Мне предстоял серьезный разговор с партнером. Я провалил проект. Я знал это, и он знал это, даже если клиент этого не замечал. Я вошел в его офис и с тяжелым сердцем закрыл за собой дверь. У меня было такое чувство, как будто меня вызвали к директору школы. Меньше всего на свете мне хотелось быть здесь.
Но он меня удивил. Он сказал: «Вы один из наших самых талантливых партнеров. Возможно, даже лучший». И он рассказал, что привело его к такому выводу. Затем, скривив губы, он спросил: «Что вы думаете по поводу последнего проекта?»
Я не заставил себя уговаривать и сразу же признал, что не справился с задачей и почему. Он спросил, что я собираюсь делать в будущем. Я знал, чего хотел. Мы обсудили мои идеи и предложения и согласовали план. Он спросил, нужна ли мне помощь, и мы договорились снова встретиться через две недели, чтобы посмотреть, как идут дела.
Я вошел в комнату в плохом настроении, но вышел в хорошем. Я знал, что надо делать. Мой руководитель поддерживал меня.
Покинув офис, я понял, что он меня ни разу не критиковал и не предлагал никаких решений. Он просто задал несколько вопросов. Все остальное сделал я сам. В результате я самостоятельно нашел решение проблемы. Я вышел из его офиса, готовый к действиям, вместо того чтобы обижаться.
2.7. Самоуправление: личный EQ
Сложно управлять другими, не умея управлять собой. С профессиональной точки зрения, личный EQ охватывает три важнейшие темы:
• самомотивация;
• самосознание;
• саморегулирование.
В вашей личной жизни EQ охватывает гораздо больше областей, в частности, всю сферу благополучия. Если вам это интересно, на помощь приходит множество ресурсов. Рекомендую работы Селигмана[15] и Бейлиса,[16] которые возглавляют движение за всеобщее благополучие в США и Великобритании, соответственно.
