Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Другой шахматно-компьютерный аналитик Гай Хаворт обращает внимание, что одна из тактик Карлсена представляет собой усложнение игры в момент, когда игроки сталкиваются с цейтнотом. В профессиональных поединках время заканчивается при приближении к 40-му ходу. Ховарт отследил среднестатистическую ошибку игроков (под «ошибкой» я имею в виду разницу между ходами игроков и рекомендациями непогрешимого компьютера). В поединках с Магнусом Карлсеном эта ошибка проявляется перед 40-м ходом[163]. Кажется, что Карлсен наслаждается, заводя соперников в тяжелую ситуацию, когда время на исходе. В конце концов, ему не нужно играть идеально, чтобы победить. Нужно убедиться, что соперник играет хуже.
По мере продвижения Роммеля в званиях от командира группы солдат в начале Первой мировой войны до одного из наиболее почитаемых и вызывающих восхищение генералов Второй мировой, у него выработалась особая философия, основанная на наблюдении, что в хаосе войны часто возникают неожиданные возможности.
Ее воплощение можно наблюдать в ситуации, когда Роммель командовал ротой в 1917 году, отвечая за почти 800 солдат, расположенных на гористой местности рядом с Венецией. Его подчиненные служили поддержкой дерзкого наступления немцев на опытные части итальянцев, засевших за тремя усиленным рубежами обороны[164].
Роммель оперативно провел разведку, которая обнаружила скрытую между холмами тропинку, и без труда захватил в плен несколько итальянцев в оборонительном сооружении. На поле бушевал ливень — сложные условия для большинства командиров, но идеальное прикрытие быстрых маневров Роммеля. Сильно опередив согласованный график, он повел свое подразделение по секретной тропе более чем на 1,5 километра от своих линий. На следующий день он атаковал итальянцев под неожиданным углом, многих взяв в плен и захватив их оборонительные позиции.
Роммель стал жертвой собственных удач: он находился в глубоком вражеском тылу, у него было мало солдат, причем в таком же окружении, как и под Бинарвиллем. Немецкий офицер так же стремительно принял решение об контрударе, когда части противника объединялись для атаки. Несмотря на ограниченную огневую мощь кайзеровцев, внезапность штурма лишила итальянцев мужества. Число взятых в плен выросло до полутора тысяч. Поле боя освещала луна, а подразделение Роммеля наносило одну неожиданную атаку за другой по итальянскому фронту, захватывая в плен тысячи солдат.
На рассвете немцы столкнулись с ожесточенным сопротивлением с укрепленных позиций; командующий резко изменил тактику, бросившись вверх по открытому склону холма, обходя итальянцев лишь за счет темпа.
В конце концов окрыленные, но истощенные солдаты Роммеля оказались перед лицом возможной катастрофы: с фронта поступало столько пленников, что командир Роммеля решил, будто битва уже выиграна, и отдал приказ отступать и собирать войска. Одни солдаты подчинились, другие нет. Замешательство привело Роммеля в опасную ситуацию, и снова перед превосходящими силами противника. Многие командиры воспользовались бы моментом, чтобы сделать остановку, собрать солдат и скоординировать ход действий с начальством. Роммель предположил, что ситуация, пусть и хаотичная, вновь сыграет ему на руку, хотя на одного немецкого солдата и приходилось по десять итальянских пехотинцев. Любая задержка позволила бы дезориентированному и деморализованному врагу прийти в себя. Он оказался прав: итальянцы оправились, поэтому Роммель захватил стратегически важную вершину горы Матажур, сымпровизировав очередную внезапную атаку.
Он создал хаос и одержал победу, управляясь с неразберихой лучше любого офицера на поле битвы. За 2,5 дня практически непрерывных боев подразделение Эрвина Роммеля, состоящее из нескольких сотен солдат, взяло в плен 9000 врагов ценой жизни шестерых своих людей.
Роммель верил, что удачные возможности мимолетны и что за хаос сражения стоило заплатить любую цену — особенно при условии, что он создавал выгодные условия боя. Из стратегии Роммеля можно извлечь уроки для любой конкурентной ситуации, одинаково полезные как на войне, так и в бизнесе или политике.
В начале 1994 года Всемирная паутина была неисследованной нишей. У Microsoft, самой влиятельной компании по производству программного обеспечения в истории, не было даже сайта, не говоря уже о собственном браузере. Но трафик уже был загружен в 2000 раз больше, чем годом ранее. Такой взрывной рост означал окно для атаки, к которому Эрвин Роммель, будь он бизнесменом, а не генералом, сразу же устремился бы. Вместо него возможность выпала молодому информатику, работающему на Уолл-стрит. Его имя — Джефф Безос.
«Процесс работы компании над идеей всегда хаотичен», — говорил Безос Брэду Стоуну, автору эпохальной биографии Безоса и компании, которую он создал, — Amazon[165]. Со стороны это утверждение кажется странным. Для потребителя Amazon является олицетворением эффективности: вы хотите продукт, ищете его на Amazon, находите, покупаете, и его доставляют к вам домой. Для конкурентов борьба с корпорацией представляет собой сражение с машиной: каждый ход просчитан, каждая стратегия количественно определена. Это робот-убийца, не чувствующий боли. Оба этих словесных шаржа на Amazon не лишены правды, но она не совсем полная. История Amazon представляет собой долгую серию безумных целей, жестоких сражений и растраченных миллиардов — словом, настоящий хаос.
У Безоса были наполеоновские планы и очень поверхностное представление о том, как их воплощать. На выбор названия компании его вдохновил тот факт, что река Амазонка «смывает другие реки»[166]. Он хотел, чтобы корпорация стала «универсальным магазином», самым крупным продавцом на планете, способным оперативно доставить любому клиенту желаемый товар. Несмотря на все эти воздушные замки, когда компания открылась в 1995 году, продавая книги (на тот момент Microsoft по-прежнему не запустили свой браузер Internet Explorer), Безос был абсолютно не готов справиться со спросом.
За первую неделю Amazon продала книг на $12,000, а доставила лишь на $846. За вторую неделю клиенты получили в руки книги на общую сумму $7,000, долги за первую неделю все еще висели, а продажи выросли уже до $14,000. С самого начала Безос отставал и отчаянно пытался набрать нужный темп. Задолженность продолжала накапливаться, поскольку компания разрасталась быстрее, чем обналичивались чеки. Руководящая группа работала допоздна, рассылая заказанные книги (люди сидели на полу — никто так и не удосужился купить столы).
Безос выступал перед своими клиентами со смелыми заявлениями: в сервисе доступны миллион книг и действует безоговорочная политика возврата в течение 30 дней. Однако он не представлял, как выполнить эти обещания. Предприниматель верил, что получится что-нибудь придумать[167].
Можно решить, что в эти первые трудные недели можно было бы приостановить работу и реорганизовать процессы, сконцентрировавшись на том, чтобы добиться выполнения обязательств. Однако, как и Роммель, Безос верил в силу возможностей, а не отдыха. Во вторую неделю существования Amazon он получил электронное письмо от Дэвида Фило и Джерри Янга, основателей одного из первых самых популярных сайтов Yahoo!. Фило и Янг хотели разместить Amazon на домашней странице Yahoo! — устроит ли его это? ИТ-консультант Безоса предупредил его, что это будет равносильно попытке запить таблетку из пожарного шланга. Безос проигнорировал предупреждение и согласился на предложение Yahoo!.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
