Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
Было необходимо сформировать и продвигать имидж Media-Saturn Russia (сети Media Markt и Saturn) во внешней и внутренней среде в качестве компании, предоставляющей молодежи широкие возможности для серьезного карьерного роста, в качестве работодателя, уделяющего большое внимание развитию персонала как ключевому фактору успеха компании. Такое позиционирование было связано с активной экспансией сетей Media Markt и Saturn в России (в среднем от 5 до 15 магазинов в год). Компания должна была подготовить кадровый резерв будущих руководителей отделов/направлений и магазинов. В этой связи компании требовались молодые высококвалифицированные специалисты в области розничной торговли, которые обладали бы уникальной академической базой и лучшим мировым опытом по управлению розничными сетями, а также могли внедрять и передавать лучшие практики представительств компании. Важно было пробудить среди сотрудников Media-Saturn Russia чувство гордости за компанию и в долгосрочной перспективе укрепить лояльность персонала. Стоило также учесть, что в ретейл-индустрии опыт в основном передается «из рук в руки», в каждой розничной сети нарабатываются свои практики, при этом в российских вузах нет соответствующих программ высшего образования в области менеджмента розничной торговли.[39]
В компании BBDO Russia Group (бронза в номинации «Столица»), внедряя систему внутреннего обучения сотрудников front-office (BBDO School, BBDO College and BBDO MA Program), ориентировались прежде всего на повышение профессионального уровня и нематериальную мотивацию работников в условиях острого дефицита профессиональных кадров на рынке и высокого уровня текучести кадров в целом по индустрии (до 40 %). Стоит отметить также недостаточность уровня подготовки выпускников вузов для работы в отрасли, низкий уровень осведомленности молодежи о требованиях к профессиям в рекламе и отсутствие качественных тренинговых программ для сотрудников рекламной индустрии на рынке. Таким образом, трехступенчатая система внутреннего обучения BBDO была направлена на решение многочисленных задач, среди которых было повышение практического уровня подготовки выпускников вузов и снижение вероятности ошибок при приеме молодых специалистов на работу (уровень BBDO School); нематериальная мотивация лучших работников среднего звена и решение проблемы повышения их квалификации (уровень BBDO College); наращивание управленческих навыков среди сотрудников руководящего звена и подготовка кадрового резерва из топ-специалистов (уровень BBDO MA Program). Помимо всего прочего, для участников любого уровня обучения появлялась возможность реализации самых смелых идей и инициатив в условиях тесного общения с топ-менеджментом группы.
Компания «Центр речевых технологий» (ЦРТ) (бронза в номинации «Северная столица») также решала ряд проблем, связанных с недостатком узкопрофильных квалифицированных кадров, необходимых для участия в проектах ЦРТ и ее развития. Такая ситуация не в последнюю очередь связана с дефицитом в России высших учебных заведений и специализированных курсов, ведущих подготовку в сфере речевых технологий. При этом активное развитие ЦРТ и огромный опыт, накопленный за 21 год работы, обусловливали также необходимость усовершенствования организации обучения собственных работников (магистратура, аспирантура, курсы повышения квалификации, коучинг) и систематизации опыта, накопленного в НИД (научно-исследовательский департамент ЦРТ). Поэтому приоритетом для «Центра речевых технологий» стало привлечение талантливой молодежи и обучение узкопрофильных специалистов за счет создания системы целевой профессиональной подготовки выпускников вузов по дефицитной в России специальности – «Речевые информационные системы», квалификация которых позволила бы осуществлять исследовательскую и проектную работу в области речевых информационных технологий.
АО «Администратор торговой системы оптового рынка электроэнергии» (АО «АТС») (финалист Премии) для решения аналогичной кадровой проблемы (постоянный кадровый голод вследствие отсутствия на рынке труда специалистов с нужной квалификацией) поставило перед собой задачу создать комплексную, масштабную программу пополнения компании кадрами на регулярной основе с последующим их развитием и поддержанием интереса к работе.
Проект «Чистая энергия карьеры» включал в себя решение множества серьезных задач. В частности, было необходимо предпринять усилия для популяризации электроэнергетики как динамичной, развивающейся, перспективной отрасли среди подрастающего поколения, буквально разъяснять абитуриентам и студентам важность и востребованность технических и инженерных специальностей в энергетической отрасли, развивать и поддерживать у студентов вузов интерес к качественному изучению специальности для повышения уровня профессионального соответствия потребностям компании. В самой компании было решено внедрить многоуровневую систему обучения и карьерного развития персонала, вовлечь сотрудников во внутрикорпоративные процессы.
Проект ПАО «СИБУР Холдинг» (финалист Премии) был ориентирован на организацию эффективного взаимодействия в системе «Школа – вуз – производство», и его основной целью было своевременное закрытие текущих и перспективных потребностей в молодых специалистах и рабочих. При расширении мощностей производства и строительстве новых предприятий, входящих в холдинг, а также в связи с усложнением производственных процессов, связанных с модернизацией и автоматизацией оборудования и технологий, для ПАО «СИБУР Холдинг» был характерен острый дефицит квалифицированных рабочих кадров. Кроме того, практически отсутствовала инфраструктура для удержания молодых талантов в условиях отдаленного моногорода при выраженной тенденции к их миграции в крупные города. Также стоило учесть и недостаточную привлекательность отрасли в целом, и связанный с этим пониженный интерес выпускников школ, абитуриентов и студентов к профильным специальностям и учебным дисциплинам (химия, физика, специальности нефтехимического производства). При этом у выпускников вузов и ссузов был недостаточный уровень подготовки, не соответствующий современным требованиям отрасли. В частности, было недостаточно знаний современных технологий и последних достижений науки (в связи с устаревшими учебными программами), а также был характерен дефицит практических знаний и навыков, связанный с отсутствием систематических стажировок на ведущих предприятиях отрасли, с устаревшей материально-технической базой и недостаточным оснащением учебных заведений. Собственно, и преподавательский состав не мог обеспечить должный уровень подготовки выпускников, так как преподаватели сами испытывали недостаток знаний о новых технологиях и последних научных достижениях в нефтехимии.
Поэтому задачами проекта стало прежде всего повышение престижа профессий и специальностей нефтехимического профиля среди учащихся школ, абитуриентов и студентов, развитие интереса учащихся школ, абитуриентов и студентов к учебным дисциплинам и специальностям, связанным с нефтехимическим производством, а также повышение качества обучения учащихся (в том числе адаптация программы обучения к специфике предприятия, повышение квалификации преподавателей, укрепление учебно-материальной базы, обеспечение мотивации преподавателей).
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
