Дэвид Фэсер и я всегда задаем нашим слушателям такой вопрос: «Чего вы хотите от своих подчиненных?»
Ответы обычно просты и разумны: «Я хочу от них внимания, усилий, самоотверженности и лояльности». «Я хочу, чтобы они оправдали надежды, выполнили поставленные перед ними задачи, достигли поставленных целей и получили результаты».
Забавно видеть, как замена одного лишь слова в вопросе рождает смятение, недоверие, скептические ухмылки на большинстве лиц. Наши собеседники справедливо ощущают, что мы, похоже, собираемся поднять щекотливую тему. С некоторой заминкой аудитория начинает перечислять: счастье, безопасность, здоровье, веселье, удовлетворение и мир.
Мы довольны этими ответами – они вполне совпадают с «основами благополучия», перечисленными в главе 4. Беда в том, что, формируя свой перечень «благих пожеланий», руководители опять-таки держат в голове будущие результаты и именно из них исходят. Они идут задом наперед.
Оптимальная мотивация компании
Большинство руководителей «продвигают» корпоративные системы, основанные на изначально ошибочном предположении, что сотрудников нужно подтолкнуть, вознаградить, а то и прямо заставить достичь намеченных наверху целей. Они недооценивают главные потребности людей – вырасти, выделиться и жертвовать.
Даже взяв на вооружение новую науку о мотивации, многие компании продолжают полагаться на стимулирование сотрудников так называемыми внешними средствами, которые кажутся целесообразными и легкими в управлении. Какова цена такой мотивации? Высокие зарплаты, премии, привилегии оборачиваются для компании высокими затратами. Но задумываются ли топ-менеджеры, сосредоточенные на вознаграждении лучших 10 % сотрудников, что происходит с мотивацией оставшихся 90 %? Эти 90 % ощущают ухудшение морального и физического состояния, апатию. Их приходится «приводить в порядок» увеличенными размерами страховых выплат. Об их лояльности компании, креативности, новаторской активности вообще не приходится говорить.
Настало время подсчитать потенциальную прибыль от обучения руководителей и сотрудников навыкам оптимальной мотивации. Что произойдет, если компании, традиционно уделяющие внимание результатам и производительности труда, сосредоточатся и на том, чтобы помочь сотрудникам удовлетворить свои потребности в АПК? Если руководители примут наконец на вооружение методы наиболее успешной практики, включая мотивационные беседы? Если будут развивать ценности, основанные на оптимальных, а не устаревших убеждениях мотивации?
А будет вот что: появятся рабочие места, где автономные сотрудники считают себя ответственными за происходящее в компании; ведут себя подобно примерным гражданам государства; где компетентность претворяется в инновационные преобразования, качественные продукты и услуги, оптимизированные бизнес-процессы.
Я надеюсь, что, воплотившись на практике, идеи, изложенные в данной книге, создадут рабочую среду для креативных, увлеченных своим делом людей, будут способствовать появлению у них ощущения комфорта и благополучия.
Оптимальная мотивация сотрудников
Когда вы помогаете своим сотрудникам пересмотреть мотивацию, основываясь при этом на своем личном опыте, процесс идет гораздо успешнее.
…Этот волейбольный матч мог обернуться для Алексы как глобальной катастрофой, так и поездкой на чемпионат штата. Школьная команда, за которую она играла, билась с соперниками за выход в плей-офф. Любой болельщик знает, насколько напряженны и захватывающи подобные матчи – родители юных спортсменов порой входят в азарт больше, чем их чада. Папа Алексы, Дреа, и я кричали и подпрыгивали с каждым новым набранным очком. В серии до двух побед команды были вынуждены сыграть третий матч. Положение складывалось отчаянное: команда Алексы проигрывала. Когда Алекса вышла на подачу, я задержала дыхание.
Она отыграла первое очко. Затем второе… Ее команда вырвалась вперед! Дреа и я были в восторге! Я сбежала – нет, слетела вниз, чтобы поздравить девочку. Муж обогнал меня и повел себя, как все итальянские отцы: стал осыпать дочку поцелуями и обнимать ее.
Я нетерпеливо ждала своей очереди. Наконец Дреа выпустил Алексу из своих объятий, посмотрел ей в глаза и спросил: «Алекса, когда ты встала на подачу, твоя команда проигрывала 9:12. Благодаря тебе она вырвалась вперед 13:12 и удержала преимущество. Что ты сейчас чувствуешь?»
