Второй фактор, который нельзя упускать из виду, таков: другие части системы (например, другие отделы, которые могут кардинально отличаться друг от друга) полностью погружены в работу по достижению главной цели компании. Так что у нас не остаётся ни капли сомнений по поводу того, что, если представители разных типов научатся эффективно общаться, это просто не сможет не пойти на пользу производимому продукту. Экстраверты, работая рука об руку с интровертами, учатся лучше слушать других. Интроверты, в свою очередь, глядя на экстравертов, учатся говорить свободнее. Сенсорики благодаря интуитам учатся смотреть на вещи более широко, а сами интуиты, сотрудничая с сенсориками, учатся охватывать практические стороны дела, и так далее. В результате, если отдел исследований, где обычно преобладают интуитивные логики, сможет эффективно взаимодействовать с кадровой службой, где преобладают сенсорные этики, то возрастёт вероятность того, что итоговый результат исследования в большей степени удовлетворит тех, кому он предназначается. Когда же все это нам неизвестно, мы обычно лишь насмехаемся над другими отделами, поскольку они так не похожи на наш, вместо того чтобы признать всю полезность их деятельности.
Учитывая все сказанное, необходимо усвоить три вывода о взаимодействии команд:
– По большей части напряжённость в отношениях между отделами обусловлена личными различиями сотрудников. В частности, в любой крупной организации (или учреждении) интуитивно-логические и сенсорно-рациональные типы составляют 80% сотрудников. Едва ли можно найти два более непохожих девиза, чем те, которыми могли бы руководствоваться те и другие. Например, мы убеждены, что интуитивные логики могли бы взять такой девиз: «Перемены, проводимые ради них самих, обогащают опыт, а если опыт заключается лишь в том, что никаких перемен не требовалось, то по крайней мере, нам не было скучно». Что касается сенсорных рационалов, то они могли бы подписаться под такими словами: «Не следует чинить то, что ещё не сломалось». Таким образом, 80% сотрудников большинства организаций придерживаются полярно противоположных стилей работы.
– Индивидуальные различия могут принести пользу, если уметь эффективно обсуждать и с умом использовать их. В первую очередь разделение на отделы введено потому, что существуют различные виды работы, для выполнения которых требуются самые разные люди. Каждый из отделов необходим, чтобы выполнять свою работу, но в конечном итоге все они должны делать общее дело, а не соперничать друг с другом. Признание наших индивидуальных различий с помощью типоведения позволяет нам принять их как должное, вместо того чтобы смотреть на представителей других типов сверху вниз.
– Если вы не относитесь к одному из логико-рациональных типов, то ваш «потолок» в крупной организации, вероятно, окажется ниже, чем вы надеялись. В таком случае вы поступите мудро, если перестанете штурмовать недоступные высоты и с самого начала решите работать в том направлении, которое больше соответствует вашим предпочтениям. Иными словами, если вы этико-иррациональный тип, вам будет лучше всего использовать потенциал своего типа на все 100% и не стремиться превратиться в логического рационала лишь потому, что это откроет вам путь наверх: в конечном итоге последний путь заведёт вас в тупик. Полученные преимущества вас не удовлетворят, а вот стресс окажется значительным. Очень важно понимать, что и ваш собственный стиль достаточно богат возможностями, важен и творчески полноценен.
Как мы убрали препятствия с пути Стэнли: анализ одного случая
Сегодня на каждом шагу возникает необходимость учитывать личные особенности персонала, поскольку часто руководители, не имеющие равных в управлении ресурсами, обычно не слишком умело общаются с сотрудниками.
Вот случай директора авиационного завода, которого мы назовём Стэнли. По своему типу Стэнли ENTJ, и он никак не мог сделать так, чтобы его подчинённые работали сообща и не соперничали друг с другом. Даже элементарные вопросы они могли превратить в повод для борьбы за власть, а самые заурядные процессы превращались в нескончаемые баталии, осложнявшие достижение целей, поставленных перед отделом компании.
Стэнли обратился к нам, желая узнать, не помогут ли ему достижения типоведения в деле подъёма плодотворного командного духа. «Никому ни до кого нет дела; каждый тянет одеяло на себя, – сказал нам Стэнли. – И разумеется, никому нет дела до того, чем занимается наша компания. Одни сотрудники могут исчезать на неделю, прежде чем другие заметят, что кого-то не хватает, не говоря уже о том, чтобы прикрывать их. Могу ли я с помощью типоведения вернуть работу в нормальное русло?»
Команда Стэнли:
Мы попросили Стэнли позволить нам провести один день вместе с ним и его группой. В назначенный день он созвал свою команду, которая насчитывала тридцать пять человек, начиная от персонала технической поддержки и заканчивая помощниками высшего ранга. Для нас это был обычный день: изучив каждого из них с помощью Индикатора типов Майерс-Бриггс, мы все утро знакомили их с типоведением, а днём применяли его достижения в деятельности рабочих групп.
Тот день был невероятно успешным, поскольку полученные этими людьми новые знания о самих себе и, главное, об их индивидуальных различиях привели к подъёму коллективного энтузиазма. Проделав все это с различными группами, мы занесли типы всех членов коллектива в Таблицу типов, которая помещена здесь. Как нетрудно заметить, одни типы представлены там в избытке, в то время как другие почти не встречаются. Первый же взгляд на таблицу позволяет понять, что коллектив в значительной степени оказался логико-рациональным (два эти предпочтения встречаются у 71% сотрудников). Если говорить об обладателях одного только логического предпочтения, то их оказался девяносто один процент, а рационалы составили 80%. И только три члена коллектива оказались этиками.
Больше всего нас заинтересовали именно эти три этика. Как это часто бывает с предпочтениями, которые оказываются в значительном меньшинстве, эти три этика демонстрировали необычное поведение, и все они считались неэффективными, ни на что не влияющими работниками. А именно:
– Одним из этиков оказался мужчина, менеджер среднего звена, чья жена-психолог обвиняла его в том, что он долго помнит обиды и слишком нуждается в посторонней поддержке.
– Вторым этиком оказался менеджер более высокого уровня, который был исключительно замкнут и демонстрировал поведение, типичное для алкоголиков.
– Третьим этиком оказалась секретарша.
В течение этого сеанса типоведения большая часть коллектива обсуждала в основном проблемы общения и взаимозависимости. К концу дня персонал пришёл к общему согласию о том, что почти все их проблемы могут быть сведены к одному слову: доверие. И судя по всему, никто не знал в точности, кому из сослуживцев он может доверять. Более того, самого Стэнли обвинили в том, что он контролирует всех и вся как одержимый и требует отчитываться за каждый доллар. Естественно, это никак не способствовало созданию атмосферы уверенности в его команде, не говоря уже о том, что теперь Стэнли погряз в болоте всевозможных мелких фактов.
