Одним из таких людей, несомненно, был Моцарт. Он мог одновременно работать над несколькими музыкальными композициями, каждая из которых была шедевром. Но он в своей сфере – очень редкое исключение. Другие плодовитые композиторы его уровня – Бах, Гендель, Гайдн или Верди – всегда работали над одним музыкальным произведением до его полного завершения. Они не приступали к следующему, пока не заканчивали предыдущего или временно не прекращали работу над ним. Руководителям ни в коем случае не стои́т стараться быть моцартами в управлении.
Концентрация необходима именно потому, что перед руководителем стоит огромное количество задач, настойчиво требующих решения. Делать одно дело одновременно – значит, делать его быстро. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить.
Ни один руководитель высшего звена из всех мне известных не достиг в своей жизни большего, чем ушедший на пенсию глава одной фармацевтической фирмы. Когда он принял бразды правления, его компания была очень маленькой и работала на рынке лишь одной страны. Через одиннадцать лет, в момент его ухода на пенсию, компания была уже мировым лидером.
Первые годы этот человек работал исключительно в исследовательском направлении, развивал исследовательские программы и активно нанимал новых работников-ученых. До него организация никогда не была лидером в сфере исследований и не всегда могла даже использовать разработки других фирм. Новый руководитель не был ученым, но хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Он хотел, чтобы компания определила собственное направление. В результате уже через пять лет фирма стала лидером в двух новых важных областях.
Тогда этот лидер переключился на создание транснациональной компании – на рынке, где уже много лет доминировали швейцарские фармацевтические фирмы. Внимательно проанализировав потребление лекарств, он пришел к заключению, что в основном стимулируют развитие спроса на эти продукты компании по страхованию здоровья и государственная медицинская служба. Подгадывая выход на рынки новых стран таким образом, чтобы он совпадал с развитием их систем здравоохранения, руководитель начал активно развивать свою деятельность в регионах, где его компания раньше никогда не работала, причем не отбирая рынки у всемирно известных производителей.
В течение последних пяти лет своего пребывания на посту главы компании он в основном занимался разработкой стратегии, соответствующей характеру современной медицины, быстро превращающейся в «предприятие общественного пользования», в котором правительственные учреждения, некоммерческие больницы, а также полугосударственные учреждения (такие как Голубой Крест[9] в США) платят по счетам, но решения о конкретных закупках принимаются индивидуально, то есть непосредственно врачами. Будет ли успешной эта стратегия в будущем, сказать трудно, так как она была выработана и опробована только в 1965 году, незадолго до его ухода в отставку. Но, насколько мне известно, его организация была единственной крупной фармацевтической компанией, которая продумывала свою стратегию, подход к ценообразованию и программы сбыта исходя из международной конъюнктуры в здравоохранении.
Большинство руководителей крупных организаций не могут выполнить за все время пребывания на своем посту даже одной задачи такого масштаба. А этот человек сделал три важнейших дела и создал сильную, всемирно известную организацию с эффективным персоналом. И он добился этого благодаря тому, что сосредоточился на одной задаче.
Вот «секрет» людей, способных переделать «много дел», причем совершенно разных по своему характеру – они занимаются всем по очереди. И тратят на это значительно меньше времени, чем потребовалось бы всем остальным.
Часто люди работают тяжело и долго, но не достигают при этом особо впечатляющих результатов. Как правило, это происходит с теми, кто не может правильно рассчитать время, необходимое для выполнения отдельной задачи. Такие люди всегда надеются на то, что все пойдет правильно своим чередом. Любому опытному руководителю известно о тщетности таких надежд, ведь в организации всегда случается что-то непредвиденное. Ожидать с достаточно большой уверенностью можно только того, что неожиданности произойдут, и чаще всего неприятные. Вот почему эффективные руководители всегда предусматривают определенный запас времени сверх фактически необходимого. Типичный (то есть недостаточно эффективный) руководитель постоянно спешит, поэтому чаще опаздывает. Эффективные руководители предпочитают не действовать впопыхах. Они устанавливают для себя приемлемый, довольно быстрый темп, но сохраняют его до конца дистанции. И наконец, типичный руководитель часто старается делать несколько дел одновременно, поэтому у него никогда нет минимально необходимого времени ни на одну из задач своей широкой программы. А ведь если решение хотя бы одной задачи заканчивается неудачей, скорее всего, крах ожидает всю программу.
