«…Я считаю, что мы как генеральные директора должны отойти от административно-командного стиля управления, подразумевающего строгую иерархию. Этот стиль руководства слишком долго преобладал в американском бизнесе. Необходимо развивать модель управления, основанную на работе в команде, на общении, гибкости, наделении полномочиями сотрудников… Подобное преобразование не только увеличит способность наших компаний достигать высокой эффективности и поддерживать ее, но также укрепит их конкурентоспособность и будет иметь положительный социальный эффект для страны в целом…»{53}
Как считает Хокадей, уйти от жесткого командного управления можно, только развивая «модель, основанную на работе в команде, на общении, гибкости, наделении полномочиями сотрудников…». Думаю, создать такую модель можно только на основе лидерства. Но даже интенсивные поиски компании хотя бы с зачаточной формой лидерства на уровнях ниже генерального директора ничего не дали – такой компании я не обнаружил. Поэтому у меня нет готовой модели, которую могли бы просто воспроизвести другие компании.
Переход компании к лидерству
Как я уже говорил в начале книги, лучшее, что я могу предложить, – это определить цель, к которой нужно стремиться. И даже в этом случае для гипотетических компаний нет единого пути. В течение долгого времени я размышлял над тем, как можно управлять бизнесом с помощью сообщества лидеров, и теперь готов поделиться с читателями своими соображениями.
Как повысить эффективность высшего руководства. Если вы – генеральный директор компании административно-командного типа и хотите стать лидером, вы сможете управлять компанией более эффективно, если уже сегодня предпримете следующие шаги:
1. Заложите основу лидерства: учитесь доверять людям; будьте скромными, слушайте других; будьте открытыми для новых идей и мнений, честными и справедливыми, гибкими и восприимчивыми к переменам. Думаю, многие из этих качеств свойственны вашей натуре – их следует лишь выявить и развить.
2. Помогите вашим непосредственным подчиненным почувствовать уверенность в себе и самоуважение. Это выделит вас как лидера и стимулирует к лидерству других.
Формируя таким образом свой лидерский стиль, вы, я уверен, заметите положительную реакцию ваших коллег-единомышленников (недавних подчиненных), особенно когда вы их внимательно слушаете и помогаете им развиваться. Кроме того, если вы, глава компании, учитесь лидерству в ходе работы, то приобретете полезный опыт. В результате вся команда топ-менеджеров станет сильнее.
Создание настоящих оперативных команд. Это не экспериментальный шаг. Независимо от модели управления компании оперативные команды (постоянные либо временные) могут стать высокоэффективными подразделениями. Возможно, у вас уже есть подобные команды. Важно, что, участвуя в их работе, люди пройдут хорошую подготовку, необходимую для становления лидеров.
Подход к преобразованию
Если вы решили ввести в компании лидерский стиль управления, придерживайтесь трех исходных правил.
Станьте образцом для подражания. Оттачивайте свои лидерские качества в процессе работы. Покажите пример. Заинтересуйте людей в переходе к лидерству, они должны почувствовать такой же энтузиазм к своей работе, как вы чувствуете к своей.
Создайте команду по развитию лидерства. Эта команда (первоначально) может состоять из одного человека (сотрудника компании), который будет помогать генеральному директору на всех этапах анализа, экспериментов, планирования и реализации концепции лидерства. В ходе преобразований в команду следует привлекать и других сотрудников. Возглавлять ее должен человек, который обладает лидерскими качествами и активно стремится стать лидером.
Не торопитесь с преобразованиями. Не стоит спешить. Не стремитесь сразу реализовать глобальный план преобразований. Изменения должны происходить постепенно, чтобы сохранялась возможность для творчества и эксперимента. В этот период для управления компанией можно использовать как власть, так и принципы лидерства. Если нужно будет отказаться от лидерства, сама сущность власти облегчит возврат к прежнему жесткому командному стилю управления компанией; такая возможность практически исключает риск, связанный с преобразованиями.
Возможности обучения. Замена начальников лидерами – такая заманчивая перспектива, что, я полагаю, люди с удовольствием захотят участвовать в преобразованиях. Однако принятие решения о переходе компании к лидерскому типу вызовет у сотрудников много вопросов, например: «Как я буду продвигаться по службе?» или «Что станет с моей зарплатой?». Генеральный директор должен убедить новых лидеров и сотрудников компании в том, что правила, регулирующие подобные вопросы, будут разработаны, причем с их участием.
Для всех, кто не является генеральным директором, научиться быть лидером, несомненно, труднее, но и тип лидерства, которому он станет учиться, менее сложен. Все лидеры будут нести ответственность за подготовку своих сотрудников-единомышленников. Те, в свою очередь, должны усвоить, что они могут открыто высказывать свои мнения, вправе иметь другую точку зрения и не соглашаться даже с главой компании и должны всегда стремиться к оптимальным решениям. У сотрудников появится гораздо больше возможностей для передачи знаний, чем было при иерархической системе, и лидеры смогут использовать эти знания для достижения бóльших преимуществ при принятии решений.
