Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
– Достаточно ли будет принятой визуализации для понимания стандарта?
Руководителю, намеревающемуся создать основу для внедрения стандартизованной работы, необходимо заранее проработать эти вопросы со своей командой. Нельзя ни в коем случае довольствоваться только ответами на несколько вопросов, либо рассматривать их по отдельности. Все ответы и все предлагаемые решения должны складываться, как пазлы, в одну единую систему, логически выстроенную и не имеющую пробелов, необговоренных нюансов и исключений.
Что говорит об этом лучший опыт?
Ответ на этот вопрос будет основан на личном опыте, опыте моих коллег и изученном материале о работе некоторых крупных зарубежных компаний.
Все известные организации объединяет всеобщее вовлечение работников в процесс улучшений, а также в изменения стандартов их работы. Это достигается абсолютно разными способами. Идеально, когда работник осознаёт, что он лично влияет на стандарт его работы, он становится хозяином своего дела и начинает работать уже не на директора, а на себя. Но такой уровень культуры непрерывных улучшений в организации встречается, к сожалению, крайне редко. В основном, наличие такой культуры в организации обуславливается высокой степенью вовлечения высшего руководства в работу основного процесса. На практике обратной стороной процесса улучшений является то, что работникам, естественно, не хочется внедрять улучшения, которые могут отяготить их работу: сделать интенсивней труд, сократить время на ожидание и отдых.
Для этого предусматривается соответственная система мотивации, помогающая работнику выбрать между единовременным или долгосрочным бонусом и продолжением бесполезной траты времени на работе. Наибольшее распространение в организациях получили небольшие единовременные выплаты за подачу, либо за реализацию предложений по улучшениям. Стоит отметить, что это не самое эффективное решение, просто нужно с чего-то начинать.
Другим вариантом мотивации работников может стать один из перечисленных ниже нематериальных способов. Несмотря на широко распространённое мнение о том, что «нет ничего лучше, чтобы мотивировать людей, чем деньги», я с этим не согласен. Так, наиболее распространёнными из известных мне способов мотивации являются следующие.
– Визуализация лучших предложений, а также подразделений, подавших или реализовавших их большее количество. Как правило, размещаются на самом видном месте в организации (перед входом в центральный офис и т. п.).
– Проведение конкурсов в бригадах, отделах и подразделениях организации на лучшее предложение и лучший изменённый стандарт.
– Такие нематериальные поощрения, как предоставление оплачиваемого выходного дня, билетов в кино (театр, цирк и т. п.), возможность освоить другую профессию или получить новый инструмент для работы (оборудование, программное обеспечение, компьютер и т. п.) и многое другое.
Для поддержания процесса улучшений широко распространена работа отдельных людей, которые могут называться по-разному: менеджер по улучшениям, кайдзен-менеджер, lean-менеджер и т. п. Их задача сводится примерно к одному: собирать и внедрять предложения по улучшениям, неважно, сами они это делают или при помощи работников и их руководителей, помогать отбирать и внедрять лучшие предложения, а также следить за изменениями стандартов, непосредственно самим участвовать в их изменении. Другими словами, их задача заключается в том, чтобы следить за безукоризненным соблюдением принципа «нет стандарта, нет улучшения», при этом продвигая всё больше улучшений. Отдельная функция, которую также стоит отметить, – это обучение и мотивация работников, помощь им в генерации и формулировании идей, оформлении и внедрении предложений. Работа таких людей, как правило, измеряется в количестве поданных, реализованных и стандартизированных предложений в зоне их ответственности, а также суммарным экономическим эффектом от улучшений.
Мотивацией одних работников, подающих и реализующих предложения, дело не ограничивается. Для обеспечения эффективной работы, необходимо мотивировать и руководителей, так как в первую очередь от них зависит судьба предложения и скорость его внедрения. О мотивации руководителей на основе ключевых показателей мы уже говорили, в данном же случае необходимо обеспечить взаимосвязь между показателями, за которые отвечают и на которые влияют руководители, и качеством подаваемых предложений и изменённых стандартов. Роль руководителя заключается не только в рассмотрении и отборе инициативы снизу (поданных предложений), но и в направлении этой инициативы в нужное русло. То же самое должно происходить и с изменёнными стандартами, каждое изменение должно отражаться на определённых ключевых показателях. А руководитель, стандартизируя результаты каких-либо улучшений, должен отвечать на вопрос: «Как это улучшение повлияет на ключевые показатели и, соответственно, на цели организации?».
И последнее, что объединяет организации, успешно применяемых описанный в настоящей книге метод, – это отсутствие лишней бюрократии. Я не призываю отказаться от неё совсем, она необходима в определённой степени в любой организации. Тем не менее, лучший опыт доказывает, что отсутствие лишних документов существенно упрощает весь документооборот в целом, помогая более оперативно реагировать на изменение рабочих стандартов. Лишние документы – это те документы, которые являются невостребованными долгое время, либо те, взамен которых существуют рабочие аналоги, чаще используемые. Применяя принцип «Заказчик-Поставщик» к таким документам, можно выяснить, что они не имеют определённого Заказчика. Будьте уверены, они не будут работать. Вы можете смело избавляться от них. Оперативные документы – те, к которым постоянно обращаются в работе, которыми пользуются, которые необходимо быстро и своевременно менять. Быстрый возврат их в работу необходим для нормального функционирования основных процессов в организации. Проще говоря, фокус в работе с документацией должен быть смещён на более оперативную рабочую документацию, именно тогда стандарты действительно станут основой метода работы в организации.
Как обеспечить передачу лучшего опыта в организации?
Обеспечение распространения лучшего опыта в организации может существенно повлиять на её работу, экономя значительное количество средств, времени и прочих ресурсов. Знание лучшего опыта в организации существенно сокращает время на генерацию и воплощение в жизнь новых идей. Вы уже не прорабатываете ту или иную идею, имея представление об аналогичной из лучшего опыта организации. С другой стороны, подобный обмен лучшим опытом направляет мышление для разработки и реализации новых идей. Согласно распространённому мнению учёных о работе человеческого мозга, вырабатывание новой идеи основывается на уже имеющейся в мозгу информации. Это как строительство домика из имеющихся кубиков: можно построить какой угодно дом (или нечто иное), но кубики будут постоянной частью задачи. Так, распространяя лучший опыт в организации, совершается неравноценный обмен этими кубиками. Неравноценный обмен потому, что кубики лишь прибавляются там, где их раньше не было, но не убывают там, откуда они пришли. Генерировать новые идеи, имея такую мощную подпитку, становится гораздо проще и эффективнее, так как возрастает не только скорость генерации идей, но и их качество. Это очень полезная система, особенно в организациях, занимающихся научным трудом и творческой работой.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
