Если противная сторона не понимает последствий срыва соглашения, вы должны показать всю серьезность этих последствий.
Проверьте восприятие действительности
Самый эффективный и дешевый способ обучить противную сторону – это позволить им учиться самим. Задавайте вопросы, сформулированные таким образом, чтобы оппоненты задумались о последствиях срыва соглашения. Пусть их учителем станет действительность.
Когда в 1979 г. корпорация «Крайслер» находилась на грани банкротства, президент компании Ли Якокка попытался договориться с конгрессом о гарантиях банковского займа. Однако большинство законодателей были твердо убеждены, что государство не должно выступать поручителем частных предприятий. На слушаниях в конгрессе Якокка попытался вразумить скептически настроенных законодателей. Чтобы привлечь внимание к последствиям отказа в поддержке «Крайслера», он задавал вопросы, призванные вернуть оппонентов к действительности: «Выиграет ли страна, если «Крайслер» рухнет и безработица в одночасье подскочит на полпроцента? Пойдет ли это на пользу свободному предпринимательству, если в результате краха «Крайслера» мы потеряем десятки тысяч рабочих мест за границей?»
Приведя данные Министерства финансов, в какую сумму обойдутся государству пособия по безработице только за первый год, Якокка сказал конгрессменам: «У вас есть выбор: заплатить 2,7 миллиарда прямо сейчас или дать гарантии на половину этой суммы с хорошими шансами все вернуть».
По сути дела, Якокка спрашивал: «Согласны ли вы принять последствия того, что мы не договоримся, или вы предпочитаете пройти по золотому мосту?» Законодатели не хотели помогать «Крайслеру» по идеологическим соображениям, но изменили свою точку зрения, когда поняли, в чем состоит реальный выбор. Как писал впоследствии Якокка, когда члены конгресса «осознали, какое количество их избирателей зависят от «Крайслера», они забыли об идеологии». Якокка получил государственные гарантии под 1,5-миллиардный заем, в котором нуждалась корпорация.
Ниже приводятся три самых распространенных вопроса, побуждающих противную сторону обратиться к действительности.
• «Как вы думаете, что произойдет, если мы не договоримся?» Самый очевидный из вопросов, который Якокка задавал конгрессменам: «Во что обойдется отсутствие договоренности?» Если партнер по переговорам не видит тех или иных аспектов ситуации, укажите на них в виде вопроса: «А вы не задумывались о том, что длительная забастовка доведет компанию до банкротства и мы все останемся без работы?» или «Вы представляете себе всю серьезность последствий для нас обоих, если мы не решим этот вопрос?» В том случае, когда противная сторона не уделяла внимания этой проблеме или недооценивала последствий, оппоненты могут понять всю привлекательность золотого моста, который вы для них построили.
• «Что я, по-вашему, буду делать?» Если вы полагаете, что партнер по переговорам недооценивает силу вашей НАОС, задайте следующий вопрос: «Если мы не договоримся, что я, по-вашему, буду делать, чтобы удовлетворить свои интересы?» или «А что бы вы посоветовали мне сделать?» В разговоре с прогульщиком начальник может спросить: «Как мне поступить, если вы еще раз не явитесь на работу?» или «Что бы вы сделали, если бы ваш подчиненный прогуливал, срывая проект?» Если вы не хотите придавать разговору личный характер, ссылайтесь на тех, кого вы представляете. Руководитель профсоюза может спросить представителя администрации: «Как, по вашему мнению, работники отнесутся к отмене пособий по болезни и что они будут предпринимать?»
Если противная сторона начинает угрожать, спросите, каких ответных шагов она ожидает, если угроза будет приведена в исполнение: «Конечно, вы можете начать забастовку, но на какую реакцию с нашей стороны вы в этом случае рассчитываете? Неужели вы думаете, что мы будем сидеть сложа руки?» Используйте вопросы, чтобы продемонстрировать противной стороне, что вы не беззащитны перед угрозами и что ваши ответные шаги лишь ухудшат положение обеих сторон. «У нас запасы готовой продукции на полгода, и мы способны поддерживать работу предприятия только при помощи управленческого персонала. Естественно, мы понесем убытки, но рабочие пострадают еще больше. И к чему это нас приведет?» Дайте понять, что если вы сообщите об угрозе тем, кого вы представляете, то последует ответный удар: «Если я передам ваши слова членам совета директоров, они подумают, что это шантаж, и тогда договориться с ними будет непросто».
• «Что вы собираетесь делать?» Если вы предполагаете, что противная сторона переоценивает свою альтернативу, спросите: «Что вы собираетесь делать, если мы не договоримся? Во что это вам обойдется? Как вы удовлетворите свои интересы?» Совершенно очевидно, что оппоненты склонны преувеличивать силу своей НАОС, и поэтому попробуйте показать ее слабые места: «Конечно, вы можете обратиться в суд, но сколько времени это займет? А как насчет судебных издержек? И даже если вы уверены в своей правоте, где гарантия, что присяжные станут на вашу сторону?»
Предупреждайте, но не угрожайте
Одних вопросов может оказаться недостаточно, чтобы показать партнеру по переговорам, с чем он может столкнуться, отказавшись от соглашения. Следующий шаг – прямое объяснение, что произойдет в этом случае. Прежде чем прибегнуть к НАОС, следует сообщить противной стороне о своих намерениях. Дайте ей шанс пересмотреть решение об отказе от переговоров. Иногда предупреждение оказывается более эффективным, чем действительное использование НАОС, – в воображении оппонента ваша альтернатива может выглядеть гораздо внушительнее, чем в реальности.
