Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
Понаблюдав за моими терзаниями минут 20, Франческа бросила мне спасательный круг. «Взгляни на часы», — посоветовала она. Вот как это делается. Во-первых, вы сокращаете набор вариантов, сводя его к простейшему «да/нет» либо «или/или». Это называется закрытым вопросом. Например, так: «Какой выбрать кегль — 11 или 12?» или «В этом или в том ресторане ужинать с клиентом?». Вы еще позволяете себе рассматривать больше одного ответа, но ограничиваете сферу возможностей до управляемого минимума, причем любой из вариантов должен быть приемлем. Затем соотнесите каждый вариант со своей половиной циферблата. Например, «да» — это правая половина циферблата, где секундная стрелка находится между 1 и 30, а «нет» — левая. А теперь взгляните на положение секундной стрелки и делайте то, что подсказали часы. Если у вас нет часов, можете воспользоваться мобильным телефоном и принять решение в зависимости от числа минут — четного или нечетного. При необходимости циферблат можно разделить на три, четыре части или даже более. Поэтому часы предпочтительнее, скажем, подбрасывания монеты. Они позволяют добавить вариант-другой.
С тех пор, как я начал смотреть в таких случаях на часы, я обнаружил, что принятие мелких незначительных решений больше не требует ни крупицы умственных усилий и ни одной калории. И все это вправду успокаивает. Странным образом кажется, что часы в своей бесконечной мудрости всегда знают, чего я хочу. К тому же это забавный ритуал, который делает жизнь немного интереснее. Хотя я благоразумно никогда не задаю вопросов, которые могут изменить мою жизнь, но при этом всегда поступаю по указке часов. Представления не имею, что было бы, если бы я воспротивился указанию мироздания, что стоит съесть в самолете. Даже выяснять не собираюсь. Однако бывает, что я смотрю на часы и вижу, что секундная стрелка показывает ровно 30 или 60: по-видимому, часы ведут свою собственную битву с FOMO и FOBO. В таком случае я жду пару минут и пробую еще раз. Я никогда не пренебрегаю вторым шансом получить четкий ответ.
Решения второстепенной важности: привлеките отряд
В отличие от решений нулевой важности, для решений второстепенной важности верный ответ существует. На самом деле тут есть множество разумных вариантов, но потенциальная разница между их результатами невелика. У вас есть опыт и знания, помогающие выявить все варианты, а потом установить критерии того, как должен выглядеть приемлемый результат. Большую часть решений второстепенной важности вы обычно принимаете самостоятельно, без посторонней помощи. Однако иногда FOMO и FOBO усложняют процесс. Даже если у вас на руках набор совершенно разумных вариантов, в какие-то моменты сделать выбор не получается. В этих случаях FOMO будет заставлять вас пытаться сделать все сразу, а FOBO начнет удерживать от любого выбора: а вдруг результат не будет оптимальным.
Как и в случае с решениями нулевой важности, решения второстепенной важности, которые приходится принимать постоянно, можно отдать на аутсорсинг. Так вы освободите себя от занятия, которое поглощает время, отвлекает внимание и развязывает руки вашему внутреннему маниакальному стремлению контролировать абсолютно все. Однако вам потребуется разумное существо, так как результаты выбора в этой категории решений влекут за собой последствия, которые не всегда несущественны. Стоит обратиться к человеку из своего окружения — достаточно компетентному, чтобы принять решение за вас. Вы можете задать ему как закрытый, так и открытый вопрос, но во втором случае он должен содержать некие параметры, задающие границы и служащие ориентирами. Вместо того чтобы спрашивать «Какой анализ нам нужно провести — тот или этот?», следует сформулировать вопрос так: «Можете ли вы предложить анализ, который позволит понять, есть ли смысл в этом проекте?» Тогда человек, принимающий решение, сможет, воспользовавшись вашими параметрами, определить, какой результат будет приемлемым, и, следовательно, дать рекомендацию. Возможно, он даже предложит вариант, который не приходил вам в голову.
Если подумать, вы всегда окружены людьми, к которым можете обратиться за помощью. На работе это коллеги или руководство, вне работы — партнер, семья, друзья или другие люди, которым вы доверяете и которые искренне заботятся о ваших интересах. Вместе взятые, они составляют ваш отряд. Это может напомнить вам совет из книги «Лидерство 101», но, если вас одолевают FOMO и FOBO, вам вряд ли придет в голову обратиться за помощью, чтобы принять решение второстепенной важности. Эмоциональная составляющая принятия решений одержит верх, и вы забудете, что можно попросить о помощи, чтобы преодолеть точку нерешительности. А эта помощь может оказаться очень важной.
На заре моей карьеры одна из моих первых начальниц — ее звали Сьюзен Сигал — научила меня ценить делегирование полномочий. Я занимался венчурными инвестициями в Латинской Америке, и наша команда из 10 человек управляла сотнями миллионов долларов и десятками инвестиций по всему региону. В один и тот же день разные мои коллеги находились в Нью-Йорке, Буэнос-Айресе, Сан-Паулу, Мехико и Майами. При такой маленькой и разрозненной организации и огромном количестве работы никого чрезмерно не опекали. От нас ожидалось, что каждый, засучив рукава, ринется в бой и внесет свой вклад, какая бы должность ни значилась на его визитке. Через несколько недель после моего вступления в должность Сьюзен попросила меня слетать выяснить, что стоит делать с одной компанией из нашего портфеля, чтобы собрать миллионы долларов для нового этапа инвестирования. Сам того не ведая, я уже был частью ее команды. Получив распоряжение ехать, я пришел в ужас. Как можно позволить 23-летнему аналитику взять на себя такую огромную ответственность?
Хотя я и удивился, когда Сьюзен впервые попросила меня выйти из зоны комфорта, это был вовсе не единичный случай за те три года, что я работал у нее. Вскоре я понял: она наделяла членов своей команды полномочиями, побуждала рисковать и требовала отчета. К тому же то, что тогда казалось мне огромной ответственностью, в действительности имело относительно второстепенную важность. Сьюзен была прекрасным специалистом и всегда замечала ошибки или неверные суждения. Ей не нужно было лезть в дебри, чтобы понять, насколько обоснованны наши решения. Мы могли прийти к ней с идеями, хорошими или плохими, а она работала с нами и направляла, основываясь на своем опыте. Единственное, что считалось неприемлемым, — нерешительность и отсутствие искренних вдумчивых усилий по решению ежедневно возникавших проблем. Наша этика требовала, чтобы мы действовали, причем действовали с убежденностью. Без всяких FOMO и FOBO.
Делегируя полномочия для принятия решений второстепенной важности, Сьюзен выигрывала время и свободу для принятия решений первостепенной важности, которые ложились на ее плечи. Она оказала большую услугу самой себе, доверив людям из своей команды — в конце концов, не зря же она нас наняла — выполнять их работу. Мы приобретали опыт, и наши знания становились все глубже, а советы по управлению — все лучше. Хотя этот подход приносил пользу лично Сьюзен, я также начал понимать, что, снова и снова наделяя меня полномочиями, она обучала меня решительности с первых дней работы. Она была бескорыстным лидером, и в результате в выигрыше оказывались все мы.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
