Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Преобразование требует действий.
Все дело в том, что изменения неизбежно произойдут, независимо от того, нравится вам это или нет. Но когда процесс происходит без вашего активного участия, это делает вас скорее не сильным, а слабым. Поэтому вам необходимо вести перемены за собой, а не самому плестись за ними.
К этому моменту вы уже точно выяснили, почему вам нужно перестроиться, и проанализировали страхи, которые могут удерживать вас от активного осуществления своих намерений. Теперь пришло время усилить вашу подготовку к изменениям.
Признание боязни не означает, что мы должны позволить ей определять наше будущее. На этом этапе мы построим мост над пропастью между прошлым и будущим. Нам предстоит персонализировать перемены и понять роль, которую они играют в нашем жизненном пространстве. Это позволит увидеть в изменениях связь с прошлым, а не отказ от него.
Вы никому не нужны
Для чего вам нужен автомобиль? Наверное, для удовлетворения ваших потребностей в передвижении. Вам нужно добираться до работы, отвозить детей в школу и, конечно, путешествовать. Для всего этого вам требуются четыре колеса, мотор и другие основные элементы, и если все они исправно работают, машина выполняет свое предназначение – доставляет вас из пункта А в пункт Б. Эти базовые стремления удовлетворяются на сегодняшнем рынке большинством транспортных средств.
Но для чего вам нужно роскошное авто? Это совсем другой вопрос. Если сотни представленных на рынке моделей удовлетворяют наши основные запросы, тогда зачем кто-то платит за машину в четыре, а порой и в десять раз дороже? Тем более что большинство этого не делает.
Это и захотели выяснить руководители отделения Mercedes-Benz в США, когда решили заново спроектировать способ работы с клиентами.
Один из основателей концерна Daimler-Benz сформулировал девиз этой компании: «Лучшее или ничего». В период роста холдинг старался поддерживать на рынке наиболее эффективный опыт работы с клиентами, полагаясь в первую очередь на качество своих дорогостоящих автомобилей. Но конкуренты, такие как Lexus, BMW, Audi и Volvo, быстро догнали Mercedes-Benz по многим показателям.
Когда для 360 дилерских центров и 25 тысяч сотрудников мы изменяли проекты и методы работы с клиентами и создавали унифицированный стандарт исключительно высокого качества, мы знали, что нам нужно пересмотреть ряд характеристик компании. Самым поразительным откровением для нас стали результаты опросов, которые показали, что «мерсы» никому не нужны! Мы поделились этим открытием с руководителями компании, но они ответили нам взглядом, в котором ясно читалось: «Вы что, пытаетесь потерять этот проект? Или вы потеряли разум?»
«Ваши “мерсы” никому не нужны, потому что все страстно мечтают иметь их, – объяснили мы. – Вы работаете не в бюджетной сфере. Вы работаете в бизнесе исполнения желаний. Вам стоит переформулировать бизнеснарратив[19], наладить связь с надеждами клиентов, а не с их прозаическими транспортными нуждами».
Эта новая история помогла понять, что «крутые» модели и модные навороты приходят и уходят, но для производителей автомобилей совсем не они служат критериями значимости. Покупатели воспринимают автомобиль всего лишь как инструмент достижения более высокой цели. Но сотрудники фирмы почувствовали, что благодаря их усилиям исполняются желания людей, и воодушевились возможностью оказывать на них благотворное эмоциональное воздействие. Они перестали считать себя поставщиками утилитарных средств передвижения. Они осознали, что играют чрезвычайно важную роль в жизни клиентов.
Однажды во время нашей работы с Mercedes-Benz в один из дилерских центров пришел человек и попросил позволить ему посидеть в машине. Желание выглядело довольно странно. Посетитель рассказал, что он смертельно болен и что ему всю жизнь хотелось порулить «мерсом». Он просил всего лишь на несколько минут позволить ему осуществить свою мечту. Работник, к которому он обратился с просьбой, уже освоился в новой роли и организовал для посетителя тест-драйв на самой крутой модели Mercedes S-класса. Он ясно понимал, что этот человек уже никогда не сможет купить себе такой автомобиль. Но это было неважно. Он больше не был продавцом. Он был Исполнителем Желаний.
Изменение формулировок побудило сотрудников Mercedes-Benz пересмотреть свою миссию. В результате преобразований компания впервые за свою историю заняла место лидера в рейтинге удовлетворенности потребителей по версии J. D. Power and Associates и положила конец 20-летнему превосходству Lexus.
Переосмысление своей функции и укрепление связей с клиентами помогут вам принять перемены и адаптироваться к ним. Во время контактов с Mercedes-Benz я познакомился с сотрудниками, которые проработали в сфере продаж автомобилей более тридцати лет. Один из них рассказал мне, что занимается продажей машин с 1968 года! Только представьте, сколько укоренившихся моделей поведения пришлось выкорчевывать этим людям, чтобы освободить место для новых практик и методов.
Но процесс осмысления своего предназначения помог им отказаться от старых представлений о собственной роли. Это позволило энтузиастам двинуться дальше, руководствуясь трансформацией действий и новой дорожной картой.
На кого вы работаете?
Наверное, больше всего в моей работе мне нравится наблюдать за тем, как в людях пробуждается стремление проявлять инициативу. Часто их тактика превосходит наши самые смелые ожидания и подтверждает непоколебимую веру в то, что многие наделены скрытой глубоко внутри них способностью изменяться. Все, что требуется от нас, – это не препятствовать этой способности и ускорить процесс.
После посещения семинара «Мыслить как клиент», проведенного нами для работников первой линии, продакт-менеджер Джон решил взяться за дело. Он обошел около 200 своих коллег, чтобы задать им простой вопрос: «На кого ты работаешь?»
Джон попросил каждого записать ответ на листке бумаги и отдать ему. Большинство почти не задумывалось. В конце концов, отклик был очевиден. Через несколько часов новость о тесте разлетелась по всей компании, и сотрудники сами стали подходить к Джону, чтобы вручить свои листки. После того как записи с ответами были собраны, Джон одну за другой зачитал их вслух коллегам.
«Я работаю на Джо, моего непосредственного руководителя», – было написано в одной записке.
«Я работаю на генерального менеджера нашего региона», – сообщалось в другой.
«Я работаю на CEO нашей компании», – утверждалось в третьей.
«Мы все работаем на акционеров предприятия», – написал кто-то еще.
Далее последовали ответы вот такого рода.
«Я работаю ради зарплаты».
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
