Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
Говоря о ресурсах, я имею в виду не только текущие и не только капитальные расходы — словом, не только то, что измеряется в долларах, но и человеческие силы. Я не сразу поняла, что для инноваций в отделении «Основное» и в отделении «Новое» требуются разные умения, способности и возможности, и подходить к оценке эффективности этих инноваций нужно с разными мерками. Не так-то просто измерить прибыль от идеи, для которой пока даже не нашелся гарантированный потребитель! Но, к сожалению, многие компании старательно пытаются сравнивать несравнимое.
В этом смысле время — еще один недооцененный ресурс. Каждую неделю я стараюсь выделять по меньшей мере 10 % рабочего времени на что-нибудь новенькое. Скажем, по пятницам вторая половина дня у меня отведена под поиск: это может быть встреча со специалистом в какой-то новой области или чтение материалов по какой-то новой теме. Я завела привычку совершать ежемесячные «Пятничные вылазки» — мы вместе с моей маркетинговой командой посещали какую-нибудь только что открывшуюся компанию или шли на выставку, техническую или художественную.
Что касается моей частной жизни, то доля времени, которую я отвожу открытиям, гораздо, гораздо больше. Я постоянно выискиваю что-то новое — магазины, места, выставки, впечатления: поиск как стиль жизни. При этом я поставила перед собой задачу — научиться приспосабливаться к обстановке, и разбиваю все дела на три категории: «То, что я обожаю», «То, что я должна» и «То, что я ненавижу». В сущности — то же самое трехмерное бюджетирование. Я стараюсь запихнуть побольше вещей в первое отделение («То, что я обожаю»): чтение, изучение нового и так далее. И выискиваю самые изощренные способы, как бы сбагрить кому-нибудь то, что я ненавижу (отделение 3), — скажем, стирку!
А между тем мы набирали ход, и вокруг стали кружить акулы — и свои, из компании, и чужие. Помимо всего прочего, у многих были огромные сомнения, способна ли вообще GE — такая огромная, такая неповоротливая корпорация — сделаться гибкой, проворной и инновационной. Что же, надо было срочно выдать критикам какую-нибудь традиционную «историю успеха», которую можно потрогать и которая отвечала бы общепринятым критериям. А значение для GE всегда имел один-единственный критерий: колоссальные прибыли на рынках с миллиардными оборотами.
Глава 5. «Эковоображение»
— Вы нас выставите идиотами! — крикнул Джон с заднего ряда.
Я выступала в конференц-зале «Лицей» нашего кротонвилльского учебного центра для управленческих кадров. Дело было во время ежеквартального собрания корпоративного исполнительного совета (КИС). На него обычно съезжаются 45 высших руководителей подразделений GE. Помню, я подумала: «У нас в компании, конечно, считается хорошим тоном резать правду-матку, но это все-таки слишком — пусть ты глава подразделения, но и я не кто-нибудь, а директор по маркетингу».
А я как раз представляла новую радикальную инициативу, которая должна была охватить всю компанию, и показывала рекламный ролик с танцующим слоненком по имени Элли. Но не из-за слоненка они так встревожились (хотя, конечно, это само по себе гигантское пятно на имидже приличного топ-менеджера). Их больше взволновала суть инициативы: я предлагала переосмыслить поведение нашей компании, превратиться из экологической Годзиллы (да-да, так нас и описывали критики: огромная тупая тварь прет тяжелой поступью капитализма, сея хаос и разрушения) в страстных защитников природы, стать эдакой корпоративной Джейн Гудолл. Нет, в тот день я подавала план трансформации не настолько в лоб — но, глядя, как слушатели потихоньку закипают, я понимала, что им рисуется именно «корпоративная Джейн Гудолл»… Инновации — это не только умение придумывать, взращивать, выбирать и продвигать идеи. Это еще и способность убедить потребителей этих идей (в моем случае — всех сотрудников компании, включая управленцев) изменить свое поведение и методы работы. А это дело долгое. Было до боли ясно: программа «Достижения воображения» — лишь начало. Пока вся компания будет послушно перенимать эти принципы — пройдут годы. Но чем больше усилий прикладываешь и чем смелее действуешь, тем быстрее продвигаешься вперед.
***
За девять месяцев до этого меня отловил Джефф, чтобы поделиться наблюдением (такие наблюдения он называл «четвертинки идеи»). По словам Джеффа, на различных встречах, на бизнес-аттестациях, в гардеробе после деловых обедов, в лифтах на отраслевых конференциях его постоянно припирают к стенке наши клиенты (особенно из энергетической и железнодорожной отрасли) и на все лады высказывают ему один и тот же затаенный страх: пора начать правильно обращаться с окружающей средой. Почему? Во-первых, так делают все приличные предприниматели, а во-вторых, давление ужесточившихся нормативов и стандартов Евросоюза и США становится невыносимым. Но руководители опасались, что переход на дорогостоящие «экологичные» технологии попросту разорит их компании.
Они просили о помощи.
— А у нас-то все в порядке с технологиями — ну, в этом… в природоохранном смысле? Ступай-ка разберись, — велел мне Джефф.
Разумеется, не все энергетические и железнодорожные боссы высказывали Джеффу свою тревогу одними и теми же словами. Нет, конечно. Но их жалобы складывались в определенный узор, который при желании легко можно было разглядеть, — узор связный и повторяющийся, практически паттерн. В опасениях управленцев Джефф различил картину экологической напряженности, не находящую отражения ни в балансовых ведомостях, ни в таблицах производственных показателей. Нет, это были еле заметные сигналы, какие-то повторяющиеся отклонения. Он сумел уловить слабые сигналы, какие-то повторяющиеся отклонения. Мозг Джеффа зарегистрировал их на фоне обычного шума бизнес-ландшафта, и в голове у него как бы зажглась лампочка: «Хм, интересно».
Мой друг Джой Ито, руководитель Медиалаборатории Массачусетского технологического института, объясняя, как работает наша система распознавания паттернов (боковое зрение, если пользоваться его определением), прибегает к сравнению с поиском грибов в лесу. Джой говорит: «Надо погрузиться, не утонув» — то есть видеть все и не зацикливаться ни на чем, даже если очень хочется. Если вы пошли в лес по грибы и сосредоточенно пытаетесь разглядеть заветную шляпку под каждым кустом, то вернетесь домой ни с чем. Если вы полностью сориентировали сознание на решение конкретной задачи, то будете отфильтровывать слабые сигналы, зрительные намеки, что добыча рядом, хоть и не под самым носом, что румяные грибы прячутся где-то в тенечке. Но, если вы перестанете так пристально вглядываться, вступит в дело ваша система распознавания паттернов, и вы начнете замечать грибы повсюду.
Футуролог и «искра» Фейт Попкорн называет свою версию этого метода «культура на ощупь» (как если бы вы «читали» культуру, словно книгу, напечатанную рельефным шрифтом Брайля). Мне очень нравится этот образ: он заставляет задуматься, как по-разному мы можем использовать наши органы чувств, чтобы распознать паттерны, которые нам пока не видны. Когда Джефф попросил меня разобраться, что за сигналы он обнаружил, я ощутила себя каким-то аппаратом-«смыслоуловителем»: исследовала первые сигналы, полученные на стадии поиска, затем углублялась в изыскания, чтобы собрать больше информации, а потом пыталась определить, не вырисовывается ли какая-то более масштабная картина. И если окажется, что вырисовывается, надо было решить, как GE может воспользоваться этим знанием.
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 104
