У вас есть один день свободного времени. Вы инвестируете его в изучение основ планирования работы группы и распределение задач между подчиненными.
Как результат, вы можете передать своим подчиненным больше своей работы, и поэтому у вас появляется один лишний свободный час вдень, который вы можете использовать по своему усмотрению.
Этот час – ваш возврат на инвестиции. За неделю вы вернете свой инвестированный день свободного времени, и потом у вас каждую неделю будет один свободный час времени, который вы можете потратить безвозмездно на что угодно или снова инвестировать его во что-то полезное, что принесет еще больше свободного времени. И его вы тоже можете инвестировать или потратить на то, что считаете нужным.
Вспомните известный лозунг «Время – деньги» и начинайте относиться к своему времени как к деньгам. Тогда вы сможете его инвестировать (и получить больше времени), потратить на важное для вас дело или даже пожертвовать (сознательно использовать на дело, от которого вы не получаете явной пользы для себя).
Главное, чтобы вы увидели те ситуации, в которых вы неосознанно и бесполезно растрачиваете свое бесценное время на пустяки. И не только увидели, но и избавились от них.
Изменение единицы измерения при планировании
Сотрудник, работающий в одиночку, планирует свою деятельность от себя, то есть единицей измерения при этом является он сам. Любую работу он примеряет на себя и по своей способности ее выполнить определяет принципиальную возможность выполнения работы и ориентировочную длительность ее выполнения.
Неважно, чем исполнитель занимается, – звонит по телефону, занимается переводом с одного языка на другой или работает сборщиком на конвейере. Есть объем работы, который нужно выполнить, и есть его личная способность сделать определенное количество этой работы в единицу времени. Для определения требуемого времени исполнитель делит объем того, что нужно сделать, на свою способность это сделать и добавляет резерв времени на отдых.
Став руководителем, сотрудник обычно не меняет свою единицу измерения и продолжает подсознательно использовать себя как меру квалификации и срока исполнения работ. При этом он забывает или, вернее, никак не может осознать, что у него полно подчиненных, каждый из которых не такой, как он. В некоторых вопросах подчиненные лучше него, в некоторых – хуже. Но они точно не такие, как он, поэтому использование начальника в качестве единицы планирования им совершенно не подходит.
Более того, во многих компаниях повышают в должности тех, кто добился успехов на текущей должности. Управлению толком никто и никого не учит, поэтому обычно начальником становится самый квалифицированный исполнитель. Если он начинает использовать в качестве единицы измерения себя, то в результате получится следующее:
♦ обнаружится, что большинство запланированных им дел может выполнить только он сам, поэтому он сам за них и берется;
♦ подчиненным дел не останется, поскольку далеко не все дела им можно поручить исходя из их худшей, чем у него, квалификации;
♦ руководитель будет перегружен, а подчиненные недогружены.
Чтобы этого избежать, руководитель должен изменить единицу измерения и последовательность планирования:
1) определить список самых важных дел, которые нужно выполнить подразделению;
2) загрузить работой своих подчиненных – расписать им все возможные задачи. В качестве единицы измерения квалификации взять не себя, а уровень сотрудников подразделения, и исходя из этого дробить задачи на подзадачи до тех пор, пока они не будут по силам большинству сотрудников. Вот эти подзадачи и нужно распределить между сотрудниками;
3) обеспечить и организовать их работу (разъяснить, помочь, обеспечить ресурсами и т. п.);
4) определить, как должен выглядеть конечный результат и к какому сроку он должен быть готов;
5) наметить промежуточные контрольные точки для проверки.
6) включить мероприятия по промежуточному и окончательному контролю в свой план работ.
И только после этого – планировать работу самому себе. Как это может выглядеть на практике?
Пример
Задача: главному бухгалтеру нужно попасть на прием к начальнику
налоговой инспекции по важному вопросу. Кому можно поручить эту
задачу в полном объеме? Никому! Начинаем дробить на подзадачи.
1. Навести справки о личности начальника – можно поручить другому (делегировать).
2. Узнать график приема – можно делегировать.
3. Проанализировать возможные сценарии беседы – можно делегировать.
4. Укомплектовать сумку с подарками – можно делегировать.
5. Назначить встречу с начальником – можно делегировать.
6. Покараулить в приемной, чтобы не убежал, – можно делегировать.
7. Съездить и поговорить – нужно сделать самому.
Видите, мы практически всю подготовительную работу по проведению столь важного и деликатного мероприятия поручили подчиненным, себе оставили только встречу. А ведь если бы мы этого не сделали, пришлось бы всей этой рутиной заниматься самому.
