Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
Парсонс, конечно, не собирался уходить. Узнав об планах Айкана, он начал собирать информацию об этом человеке. Затем он сделал то, что большинство корпоративных лидеров не станут делать даже под дулом пистолета: он пешком прошел три квартала от нью-йоркской штаб-квартиры Time Warner до офиса Айкана и, глядя ему в лицо, попросил объяснить свою позицию.
"Мы расстались полюбовно", — рассказал Парсонс о том разговоре. Айкан, известный своим агрессивным стилем общения и намерением "никогда не брать пленных", воспринял тот разговор иначе. Когда Парсонс собирался уходить, Айкан сказал ему: "Я не уверен, что мы найдем общий язык".
Но встреча с Парсонсом открыла Айкану глаза на некоторые вещи, которые следовало учесть. Он понял, почему Парсонс по праву считается одним из наиболее политически подкованных, умеющих строить отношения руководителей в стране. И также понял, что у них с Парсонсом общая цель — повышение акционерной стоимости компании. Это не остановило Айкана от ведения войны с целью снять Парсонса с его должности, но объяснило, почему совет директоров и крупные инвесторы Time Warner поддерживали Парсонса и стояли за него до последнего.
В последовавших за этой встречей беседах лицом к лицу с Парсонсом Айкай был вынужден признать, что Парсонс обладает харизмой. "После нескольких встреч я поймал себя на мысли, что этот парень мне нравится. Он законно и с искренним рвением пытается повысить ценность компании", — сказал Айкан. В конце концов он понял, что не в состоянии сместить Парсонса из-за огромного кредита доверия к последнему со стороны инвесторов. Так Айкан расстался со своим планом.
История Парсонса и Айкана показывает, как неформальные личные встречи помогают увеличить пропускную способность межличностного общения. Лицом к лицу легче поймать невербальные сигналы, такие как тон голоса, язык тела, эмоциональные акценты — и немедленно прореагировать на них. И если вы, как Парсонс, ищете возможность понять точку зрения другого человека в напряженной ситуации или, как Линдберг, пытаетесь построить отношения с нужными людьми в ходе выполнения своей поэтапной стратегии по продвижению идеи, ничего не заменит личного общения.
К сожалению, в многозадачном современном мире, где связь осуществляется высочайшими темпами, удобство побеждает здравый смысл, когда речь идет о развитии рабочих отношений. Электронная почта в этой ситуации особенно заманчива и опасна.
Вспомним пример, который мы привели в первой главе, — историю менеджера, который послал по электронной почте просьбу о повышении, а в итоге был уволен, так как его мейл переслали большему числу получателей, чем он предполагал. А вот печальная история канадского экономиста Пьера Лемье. Однажды Лемье послал известному коллеге электронное письмо с приглашением присоединиться к своей исследовательской группе. Получив отрицательный ответ, он решил переслать его другому коллеге с комментарием: "Посмотри, что этот подонок мне ответил". Лемье в спешке нажал кнопку "Ответить", и комментарий о "подонке" попал в почтовый ящик тому, о ком шла речь. Лемье извинился, но признал, что "профессиональная дружба пострадала". Небрежное нажатие кнопки "отправить" стоило ему потери уважения человека, который являлся ключевой фигурой в его сфере деятельности.
Если вы хотите построить отношения с человеком, играющим важную роль в вашей кампании по продвижению идеи, найдите время на личную встречу с ним.
В случае когда встретиться невозможно — у вас не совпадает расписание или вы находитесь в разных городах, — потратьте время на тщательное составление электронного послания. Исследования показывают, что мейл с большей вероятностью возымеет позитивный эффект, если в нем будет личное обращение, указание на стремление построить отношения на уровне понимания, краткое описание ситуации и рассказ о сути вопроса, по которому вы обращаетесь. Не отсылайте сообщение, пока не перечитаете и не отредактируете его с учетом того, как ваши слова может растолковать получатель. Это дело займет всего лишь несколько минут, но оно будет долго приносить большие дивиденды в виде крепких рабочих связей. И будьте осторожны с кнопкой "Ответить".
Мы вернемся к вопросу о средствах коммуникации в главе 7, когда будем обсуждать самые эффективные варианты подачи идей слушателям.
Доверие: то есть, то нет
Как показывает история Линдберга, отношения могут сделать гораздо больше, чем просто облегчить общение и дать необходимый доступ. Из них вырастает доверие. Связав свое имя с людьми и учреждениями, которые известны и уважаемы вашей аудиторией, вы обеспечите внимание слушателей к своим словам. Но доверие "по ассоциации" далеко не уведет.
Настоящее доверие зависит главным образом от того, что аудитория думает о ваших действиях и репутации. В этом разделе мы внимательнее рассмотрим эту важнейшую переменную.
Большинство экспертов сходятся во мнении, что доверие сводится к восприятию аудиторией трех ключевых моментов: компетентности, опыта и надежности. Таким образом, ваш авторитет зависит от ощущений аудитории, ваши личные полномочия и навыки отвечают за него только косвенно. Именно поэтому авторитет — хрупкий материал. Его легко потерять за один миг — проявив недальновидность, допустив просчет или проступок.
Ближе к концу Второй мировой войны в мире было мало людей, чей международный авторитет был бы весомее, чем у премьер-министра Великобритании Уинстона Черчилля. Тем не менее он проиграл выборы еще до того, как война с Японией закончилась. Как такое могло произойти?
Члены консервативной партии собирались сыграть на популярности Черчилля, выборы должны были пройти сразу после победы союзников над Германией. Но в самый разгар избирательной кампании Черчилль в одной из своих речей предупредил, что его противники-социалисты готовы использовать "тактику гестапо" с целью осуществить свою программу по национализации. Упоминание гестапо стоило Черчиллю авторитета.
Люди, которые видели в нем военного лидера, теперь считали, что он не в состоянии приспособиться к новому мирному времени… Прошли долгие годы, прежде чем Черчилль вернул себе лавры видного британского политика.
Сейчас мы подробнее рассмотрим три основные опоры, которые помогут вам добиться к себе доверия в ходе кампании по продвижению своей идеи.
Опора первая: компетентность
Один из наиболее распространенных способов завоевать доверие в рабочих условиях — продемонстрировать хороший послужной список, свидетельствующий о вашей компетентности и надежности в сфере вашей идеи. Если аудитория знает, что вы лучший специалист в этой области, все препятствия перед вами исчезнут.
Когда основатель корпорации Sony Акио Морита первым предложил создать в США отдельную компанию под названием Sony Corporation of America, его начальство в Токио отнеслось к предложению скептически. Но его безупречная репутация, как позже написал Морита, вынудила совет директоров "придумывать очень веские причины, почему мы не должны этого делать". Причин не было. В итоге "коллеги из Токио решили оставить выбор за мной, так как я лучше знал рынок США".
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
