для успеха проекта, как эстетика и инженерия. И ответы на них нельзя выучить в классе или прочитать в учебнике, потому что это не простые факты, которые можно изложить словами. Им нужно учиться, как учатся ездить на велосипеде: пробовать, терпеть неудачи, пытаться снова. Именно это сделал Гери и не сделал Утзон. У одного был опыт строительства, у другого - нет.
Когда более 2300 лет назад Аристотель рассуждал о природе мудрости, он не презирал знания, которые мы получаем из аудиторий и учебников. По его словам, они необходимы. Но практическая мудрость, мудрость, которая позволяет человеку понять, что правильно сделать, и добиться своего, требует не просто явных знаний; она требует знаний, которые можно приобрести только через длительный опыт - эту точку зрения поддерживают Майкл Поланьи и множество психологических исследований, проведенных 2300 лет спустя. Как уже говорилось, практическая мудрость - это то, что Аристотель называл "фронезисом". Он ценил ее выше, чем любую другую добродетель, "ибо обладание одной-единственной добродетелью фронезиса влечет за собой обладание всеми ими [то есть всеми соответствующими добродетелями]", как он подчеркивал.
Короче говоря, если у вас есть фронезис, то у вас есть все. Поэтому руководитель проекта, обладающий богатой фантазией, - это самый большой актив, который может быть у проекта. Если у вас есть проект, наймите такого руководителя.
НАЗАД К ЭКСПЕРИМЕНТАМ
Вернемся к тому, с чего я начал в предыдущей главе: При планировании помните латинское слово experiri, от которого произошли английские слова experiment и experience. По возможности при планировании следует максимально использовать опыт, как замороженный, так и незамороженный.
Большинство крупных проектов не являются первыми, самыми высокими, самыми большими или какими-то еще слишком выдающимися. Это относительно обычные автомобильные и железные дороги, офисные здания, программное обеспечение, аппаратные средства, программы изменений, инфраструктура, дома, продукты, фильмы, события, книги или ремонт дома. Люди не ожидают, что они станут грандиозными культурными достопримечательностями и наследием. Они также не требуют, чтобы они были дико креативными и необычными. Но они хотят, чтобы они были превосходными. Они хотят, чтобы они завершились в срок и в рамках бюджета, сделали то, что должны, сделали это хорошо и надежно, и сделали это надолго. В таких проектах опыт может оказать огромную помощь. Если есть дизайн или система, процесс или техника, которые уже не раз давали результат, используйте их, или подправьте, или сочетайте с аналогичными проверенными проектами. Используйте готовые технологии. Нанимайте опытных людей. Полагайтесь на надежных. Не играйте в азартные игры, если можете этого избежать. Не будьте первыми. Исключите из своего лексикона слова custom и bespoke. Они подходят для итальянского пошива, если вы можете себе это позволить, но не для больших проектов.
Аналогичным образом, по возможности, максимизируйте эксперименты, используя высоко итеративный процесс "планирования Pixar". Какие бы механизмы тестирования ни использовались - от простых проб и ошибок до эскизов, моделей из дерева и картона, грубых видеороликов, симуляторов, минимально жизнеспособных и максимально виртуальных продуктов - тестируйте все, от крупных идей до мелких деталей. При наличии хороших механизмов тестирования, которые делают неудачу относительно безопасной, рискуйте и пробуйте новые идеи. Но осознайте, что чем меньше что-то проверено, тем больше оно должно быть протестировано.
Если что-то работает, сохраните это. Когда не работает, избавьтесь от него. Пробуйте, учитесь, снова. И снова. И снова. Позвольте плану развиваться.
Тестирование тем более важно для тех редких крупных проектов - таких, как поиск решений климатического кризиса, доставка людей на Марс или долговременное хранение ядерных отходов, - которые должны делать то, что никогданеделалось раньше, потому что в этом суть проекта. Они начинают с глубокого дефицита опыта. Чтобы реализовать свое видение в срок и в рамках бюджета, этот дефицит нужно превратить в избыток, неустанно применяяопыт.
Хороший план, как я уже сказал, - это тот, который максимально использует опыт или эксперименты; великий план - это тот, который делает и то, и другое. А лучший план? Это тот, который максимизирует опыт и эксперименты, а также составляется и реализуется руководителем проекта и командой, обладающей способностью к фронезису.
Но даже имея все это на руках, вам все равно придется ответить на одни из самых сложных вопросов любого проекта: Сколько это будет стоить? Сколько времени это займет? Даже превосходные планы, разработанные отличными лидерами и командами, могут быть сведены на нет, если эти прогнозы окажутся неверными. А благодаря вездесущей предвзятости они часто оказываются ошибочными.
Давайте посмотрим, что это за предубеждение и как его преодолеть.
Глава 6. ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ВАШ ПРОЕКТ УНИКАЛЕН?
Подумайте еще раз. Понимание того, что ваш проект - "один из тех", является ключом к правильному прогнозированию и управлению рисками.
В 2010 году, когда Китай запускал один гигантский инфраструктурный проект за другим, Законодательный совет Гонконга одобрил мегапроект, амбициозный даже по китайским меркам: первую в мире полностью подземную систему высокоскоростных железных дорог, известную как "XRL", включая самую большую в мире подземную станцию высокоскоростных железных дорог, глубиной в четыре этажа, врытую в скальные породы, прямо в центре Гонконга. Двадцатишестикилометровая (шестнадцатимильная) линия позволит вдвое сократить время в пути между Гонконгом и материковым городом Гуанчжоу, еще больше объединив один из важнейших мировых портов и финансовых центров с крупнейшей городской агломерацией на Земле, включая экономическую зону дельты Жемчужной реки.
XRL будет построена компанией Mass Transit Railway (MTR), которая управляет гигантской железнодорожной сетью Гонконга. У MTR отличный послужной список, как в повседневной работе, так и в реализации крупных проектов. Однако вскоре у нее возникли проблемы с XRL. Когда строительство началось в 2011 году, его планировалось завершить в 2015 году. Но к этому времени было сделано меньше половины работ, а бюджет был потрачен более чем наполовину. Строящийся тоннель с дорогостоящей тоннеле проходческой машиной внутри затопило. Это был беспорядок.
Генеральный директор MTR и директор проекта ушли в отставку из-за задержки. Теперь проект находился в полном упадке. Именно тогда мне позвонили из MTR и попросили приехать в Гонконг и помочь.
Вместе со своей командой я встретился с советом директоров MTR в зале заседаний на тридцать третьем этаже, откуда открывается потрясающий вид на небоскребы и гавань Гонконга. Атмосфера была напряженной. Возможно ли вообще навести порядок?
Я заверил совет, что так оно и есть. Я видел и хуже. Но права на ошибку не было. Совет уже вернулся в правительство, чтобы предупредить, что потребуется больше денег и времени. Теперь совету придется вернуться еще раз и объяснить, сколько именно, что было мучительно в культуре, где важно
