Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 19
Дело в том, что, несмотря на очевидную важность этого фактора, многие продавцы пренебрегают им, прячась за имя своей компании, представляемую продукцию или услуги. Некоторые (чаще девушки-продавцы), напротив, слишком полагаются на него. Однако в использовании воздействия симпатии необходим четкий баланс, особенно важный на первых встречах с клиентом! Понятно, что в работе с клиентом продавец продает прежде всего себя. Но это не значит – свою ослепительную улыбку или красивые ноги, или тонкое чувство юмора! Клиент прежде всего купит вашу надежность, знания, уверенность. Если конечно, вы ставите своей целью продажи товара или услуг вашей компании.
Но это еще не все! В работе продавца бывают случаи, когда с клиентом устанавливаются хорошие доверительные, теплые отношения и фактор 4 помогает решать многие сложные задачи. А бывают и обратные ситуации…
Несколько лет назад я работал в компании «Юнилевер» в Санкт-Петербурге менеджером по продажам. Я отвечал за центральную часть города, и в числе других моим потенциальным клиентом был магазин на углу Невского проспекта и канала Грибоедова. Я вошел в этот магазин и после необходимой подготовительной работы попросил проводить меня к директору. Директором оказалась миловидная молодая женщина, что меня очень порадовало! Однако это чувство улетучилось после первых же ее слов – она просто выгнала меня из магазина, хотя я успел только представиться!
Потом, на нашей презентации, она нашла меня и извинилась за этот поступок – оказывается, я напомнил ей одного слишком нахального менеджера из другой компании, который был у нее буквально за 10 минут до меня!
Такое тоже бывает и всегда следует помнить – мы никогда не знаем, кого именно напоминаем клиенту.
Все шесть факторов действуют одновременно с момента контакта продавца и клиента вне зависимости от того, первая это встреча или сто первая. Эти факторы проявляются и в приветствии, и в дальнейшем поведении.
Влиять на первый фактор (социальный стереотип, определяющий правильность отношений «клиент – продавец») можно и нужно. На тренинге мы разбираем возможные стереотипы поведения клиентов и продавцов, рассматриваем различные варианты взаимодействия их. Ниже мы рассмотрим некоторые из стереотипов, используемых клиентами, и рассмотрим действия, которые «ломают» этот стереотип. Задача в первые минуты – понять используемый стереотип клиента и либо использовать его, либо своим поведением, а точнее своим узнаваемым стереотипом поведения, менять его. Я убежден, что профессиональный продавец способен «подстраивать» клиента под себя. По крайней мере, можно выстроить свои отношения с клиентом так, чтобы сделать дальнейшую работу эффективной и приятной.
Основная же трудность заключается в том, что мы можем очень ограниченно влиять на третий фактор – личностное состояние клиента. Часто мы даже не знаем его причин, хотя, надо сказать, обычно нам это и не нужно. Если же все-таки третий фактор играет для нас важную роль, можно попытаться определить степень его влияния на клиента. Например, важно время встречи с клиентом: до или после обеда. Можно повлиять на физическое состояние собеседника, просто предложив ему пойти и вместе пообедать (если имеется такая возможность). Если же такой возможности нет (или чтобы еще как-то повлиять на третий фактор в случае, если он оказывает негативное воздействие), лучше сократить время визита.
Поскольку фактор социальных стереотипов часто является преобладающим, мне хотелось бы подробнее рассмотреть его возникновение.
В определенном социальном контексте эти отношения можно описать следующим образом: когда-то в жизни человека в данном социальном пространстве произошло некое событие, которое можно объективно описать. Оно становится отправной точкой для создания определенного стереотипа поведения для этого человека в данной системе взаимоотношений. Это событие вызывает сильную эмоцию или чувство. Важно, что оно было значимым для данного человека. Например, я пришел к клиенту и провел с ним переговоры. Я получил удовольствие от общения с ним, и от этого пережитого чувства у меня возникает подсознательное желание вести себя так же с остальными клиентами для установления хороших отношений. На основании этого чувства я принимаю решение поступать аналогичным образом в аналогичной ситуации и в дальнейшем. Если это решение принято, то за ним следуют действия и я веду себя так же и со следующим клиентом, что тоже приводит к некоeму чувству, которое часто подтверждает уже пережитое. Если этого не случается, то либо начинается новый круг, либо я буду просто считать происшедшее недоразумением.
Поэтому так важен тот самый первый опыт общения с клиентом! В зависимости от того, кто был первым (иногда вторым или третьим) клиентом, с него у менеджера стали закладываться основы его стиля общения с клиентами. Ведь некоторым людям стоит только увидеть клиента, чтобы их голос изменился до неузнаваемости!
Пример. У меня есть старший брат. Он довольно крупный, полный человек. Мой опыт взаимодействия с ним приучил меня к тому, что все большие люди – добрые. И если я встречаю полного клиента, то я к нему изначально отношусь как к доброму человеку.
Если вдруг первый опыт был неудачным, например, в ответ на мою шутку мне нагрубили, то этот опыт преобразуется в негативное чувство и я принимаю решение никогда не шутить с клиентами.
Но важно понимать, что продавец должен иметь в арсенале несколько таких стереотипов. Нельзя в существующей системе взаимоотношений жить с одним стереотипом. Мы в большей степени интуитивно определяем, как нам вести себя с разными людьми. Продавцы обычно обходятся 3–4 стереотипами в общении с клиентами.
То же самое можно сказать и про самих клиентов: общение с продавцами тоже вырабатывает у них определенные стереотипы поведения – о чем с ними говорить и как себя вести.
Работая в компании «Арбат Престиж», я проводил переговоры по 6–8 часов в день с очень серьезными компаниями (такими как Procter&Gamble, L’Oreal, Channel, Estee Lauder). В какой-то момент «Арбат Престиж» вдруг предложил им всем изначально невыгодные условия. Моя задача была убедить их принять эти условия хоть на какое-то время. В тот момент у нас было примерно 600–650 поставщиков, из них 200 крупных. Эти 200 сразу как один сказали: давайте обсуждать. И необходимо было с каждым из них проводить переговоры. И, конечно, все на этих переговорах говорили одно и то же: нам это невыгодно (и обосновывали причину). Дело было в том, что мы заставили их платить нам за их продавцов, работающих в системе «Арбат Престиж», причем платить много, а взамен ничего не предложили. То есть они вдруг стали обязаны платить нам деньги, не понимая, за что и почему. И я начал с каждым из них разбирать все плюсы и минусы новых условий – на каждого клиента уходило до двух часов, что жутко выматывало. Так продолжалось 2 недели, и в какой-то день я просто «сломался». Пришли очередные поставщики, продолжалось все то же самое: «Нам это невыгодно… почему такие условия?..» И я вдруг жутко разозлился. Меня учили раньше, что всегда необходимо искать разумный компромисс, но тут меня вдруг «заклинило». Я отбросил ручку и сказал: «Все! Закончили! Не нравится – можете быть свободны». А сам про себя думаю: «Боже, что же это я делаю?!» А они вдруг все подписали! И переговоры были закончены через 10 минут. То же самое я проделываю со следующими – и укладываюсь в 6 минут! В определенный момент времени при общении с определенным клиентом может быть востребован совершенно неожиданный подход, противоположный общепринятому. Это говорит о том, что такому подходу этих клиентов когда-то научили такие же продавцы, как я.
Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 19
