Очень важно – и я могу это утверждать, исходя из собственного опыта, – что при запуске изменения всей компании как системы автоматически на определенных этапах возникает потребность в этих инструментах, и их внедрение будет происходить очень быстро и по всему фронту.
Если говорить образно, то, изменяя систему, вы начинаете плести косу, вплетая в нее разноцветные ленточки – они же инструменты. При этом каждая компания сама определяет, когда и какой инструмент ей необходимо внедрить (вплести ленточку).
В. В. Гранкин, мажоритарный владелец «Океан-банка», банковский бизнес, Россия, Москва (третья партнерская сессия, январь – февраль 2011 г.)
Что мне дал Проект по Внедрению Системы Улучшений?
Дал очень многое, хотя и совершенно не то, что я ожидал при старте.
У меня в голове рождались картинки некоего пионерского лагеря в компании, где все дружно, с задором улучшают и изобретают без остановки, а бизнес взмывает стрелой.
Получилось нечто другое: Система внедрена, хотя и со значительными подгонками под наш коллектив и ситуацию. Она работает потихоньку, на фоне. Число улучшений сокращается, но Система не умирает.
И мне все это скорее нравится, чем нет. Я понимаю, что подход «быстро и резко» не подходит ни мне, ни нашей компании. По ощущениям, мы получили уникальный инструмент, который еще много раз используем в разных ситуациях.
Как раз несколько дней назад пришла, как мне кажется, очень интересная мысль, как Систему можно использовать для снятия определенной внутренней напряженности и противоречий. И такое красивое решение без этого инструмента было бы невозможно.
Еще важное для меня осознание по результату Проекта: поступать надо только так, как сам считаешь правильным и к чему лежит душа, а не так, как тебе говорят или пишут. Такой подход дает тебе умение, уверенность в себе и силу.
Смотреть на жизнь я точно стал немного под другим углом зрения, за что очень и очень благодарен.
А. Ю. Лупандин, мажоритарный владелец и генеральный директор компании TTG, рекламно-производственный бизнес, Россия, Москва (четвертая партнерская сессия, октябрь 2011 г.)
Для того чтобы компания начала рассматривать возможность создания у себя системы постоянных улучшений и в целом системы менеджмента Toyota, важно, чтобы сошлось много факторов. Для начала должны правильно расположиться звезды. Затем нужен адепт-проповедник. Потом следует уверовать, а после много и вдумчиво работать, терпеть и опять верить.
Как мне кажется, введение в компании программы постоянных улучшений почти в каждом случае первоначально должно привести к вскрытию и локализации нескольких ключевых системных проблем, на которые замыкаются практически все процессы. В нашем случае такой проблемой стала финансовая, а именно – недостаток оборотного капитала для постоянного равномерного и прогнозируемого планирования финансового потока.
Еще одной серьезной проблемой, с которой мы столкнулись, было отсутствие стандартов и регламентов. Так получилось, что компания развивалась весьма стремительно и не нуждалась на определенном этапе в четких описанных стандартах, т. е., по сути, была организацией предпринимательского типа по духу, хотя по факту уже переросла этот этап. Таким образом, начав программу постоянных улучшений, мы поняли необходимость введения стандартов и регламентов, так как очень трудно улучшать некую непонятную и не описанную среду, из которой невозможно выделить требующие улучшения элементы…
Необходимость описания процессов и создания стандартов привела к следующей важной и неожиданной проблеме – коллектив, который весьма позитивно воспринял идею системы постоянных улучшений, оказался не готов к формализации. То, что помогло запустить программу быстро и без сопротивления, в то же время явилось ограничителем для более серьезного и планомерного процесса. Сотрудники привыкли работать достаточно свободно и в формате условно управляемого бардака; эта ситуация очень благоприятна для внедрения всего нового, но сильно сопротивляется любым процессам формализации.
Еще один неожиданный, но в целом весьма предсказуемый эффект – после старта программы лавинообразно увеличивается стекающийся к руководителю поток информации, который по всем показателям критически важен для компании. Становится отчетливо видно огромное количество мероприятий, которые нужно осуществить, причем каждое из них может привести к значительным улучшениям. В этот момент программа улучшений еще не может сама управляться и обходиться без энергетической подпитки энтузиастов. Все вместе это приводит к тому, что рассредотачивается внимание и распыляются усилия, а в итоге серьезно страдает результат. Из-за неочевидности расстановки приоритетов какие-то процессы упускаются из виду, недополучают внимания и начинают затихать, владельцы этих процессов «сдуваются» и в целом начинают более скептически оценивать внедряемые изменения.
Очень важно понимать, что начавшийся процесс затронет всю систему. Невозможно запустить программу в одном отделе компании и посмотреть, что получится (хотя соблазн очень велик).
В результате на сегодня мы имеем следующее:
1. Выявлена ключевая проблема;
2. Все сотрудники так или иначе «попробовали на вкус» программу улучшений;
3. Мы начали описывать процессы и создавать стандарты;
4. Основные усилия руководителей компании акцентировались на решении ключевой проблемы;
5. Как результат, программа улучшений на текущий момент в компании в «замороженном состоянии»;
6. Готовится перезапуск программы с учетом полученного опыта (после решения корневой проблемы).
Самое главное – отдавать себе отчет в том, что после запуска программы улучшений пути назад уже не будет. Вовсе не потому, что вы всколыхнете имеющуюся систему. Любая система при отсутствии подогреваемого энтузиазма со временем вернется в прежнее состояние. И не потому, что вы что-то сказали коллективу и чем-то его увлекли, вы же все время так делаете. А по одной простой причине: даже одним глазком взглянув на получающуюся в результате создания системы улучшений картину, становится понятно, что этот метод, философия и стиль работы могут вывести вашу компанию на такой уровень, на который крайне трудно добраться, используя стандартные, консервативные методы управления. А это, как мне кажется, для любого руководителя сильнейший мотиватор и… вызов.
Д. Е. Пальцев, генеральный директор ОАО «Машиностроительный завод “Вперед”», авиастроительный бизнес, Москва (пятая партнерская сессия, ноябрь 2011 г. – февраль 2012 г.)
Самое ужасное для руководителя – невозможность повлиять на ситуацию. Сорвали заказ, снизилось качество, не выполнили производственный план, отказало оборудование, и ты чувствуешь себя жертвой стечения обстоятельств. Именно в таких ситуациях начинаешь судорожно искать и думать – а как там у других? А как там у них? Как умудряются выпускать изделия сотнями тысяч в год, при этом иметь кооперацию из более ста поставщиков на изделие по всему миру и еще поддерживать сервисное обслуживание?
