Вы можете самостоятельно решить, следовать ли вам тому порядку рекомендаций, который предлагаю я, или пропускать главы и концентрироваться на тех навыках, которые вам необходимы в данный момент. Но если уж вы взялись читать рекомендации, выделите себе достаточно времени, чтобы посидеть над книгой, проанализировать советы и осуществить их на практике.
УЧИМСЯ НА ПРИМЕРАХ
Рита — первая из нескольких героев этой книги, за которыми мы будем наблюдать и в процессе наблюдения оценивать, как они решают сложные проблемы современной деловой жизни. Это мои бывшие клиенты (хотя некоторые детали вымышлены, чтобы было невозможно идентифицировать этих людей). В книге описываются реальные проблемы, с которыми нам пришлось столкнуться и вместе их преодолевать. По мере того как вы будете читать каждую рекомендацию, подумайте о том, с каким героем вы можете себя идентифицировать.
ДА, НО… ПРЕПЯТСТВИЯ
В книге описаны классические препятствия, мешающие выполнению работы, — это особенности ситуации или образ мыслей, которые мешают вам действовать. Я включила сюда наиболее часто встречающиеся препятствия и проанализировала их причины: внутренние (дело в вас) и внешние (дело в них) факторы. В каждом отдельном случае я предлагаю практические решения для преодоления этих препятствий.
СОВЕТЫ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Основная цель книги — показать, что может сделать сам сотрудник для того, чтобы упрочить свои позиции на работе, но многие методы могут стать теорией и практикой внутрикорпоративной политики. Топ-менеджеры могут изменить всю систему. В книге вы найдете много разных советов о том, каким образом можно включить индивидуальные проблемы работника во внутрикорпоративную политику и помочь вашим сотрудникам работать более эффективно.
РАЗРЫВАЙТЕ ПУТЫ, СВЯЗЫВАЮЩИЕ ВАС
Когда я начала работать с Ритой, она была невероятно скованна, поэтому единственное, что мне удалось сделать во время первой консультации, — это немного ослабить связывающие ее путы. Рите казалось, что она попала в невозможную, отчаянную ситуацию и что ей нельзя помочь, а можно только усмехаться и снисходительно ее терпеть. На первом этапе совместной работы мы выводили ее из состояния отчаяния и выявляли истинную причину проблемы. Выяснилось (впрочем, как обычно), что виноваты обе стороны — и она, и они. Индустрия рекламы, в которой работала Рита, за два года претерпела значительные изменения. Затраты на рекламу сократились. Клиенты стали предъявлять завышенные требования, не предоставляя никаких гарантий того, что в следующий раз они снова обратятся именно к вам. Продавцы рекламных услуг стали плодиться, как бабочки. Старые рабочие привычки Риты, сослужившие ей хорошую службу в прошлом, теперь уже были не столь эффективны. Овладев всеми девятью навыками, представленными в этой книге (каждый раз сопротивляясь и переживая), и разрушив стереотипы, которым она следовала все эти годы, Рита вошла в современный деловой мир с усовершенствованными навыками, что помогло ей почувствовать себя более продуктивным сотрудником. В работе опять появился смысл.
Работа над собой с помощью испытанной методики, которую я представляю в этой книге, поможет вам решить самые сложные проблемы, восстановить разрушенную гармонию некогда благополучной ситуации или подыскать другую работу, более подходящую для вас. Даже если, читая книгу, вы последуете только трети предложенных советов, вам все равно удастся повысить ясность мышления, уверенность в себе, производительность и найти способ заставить свою работу приносить вам пользу.
Это я вам обещаю.
САМООЦЕНКА
Дело во мне… или в них? ТРИ КАТЕГОРИИ СОТРУДНИКОВ
Несколько лет назад, когда я возвращалась в Нью-Йорк из деловой поездки, рядом со мной, в соседнем кресле, сидел опрятный седовласый мужчина, излучавший поразительное чувство спокойной уверенности. В общении со стюардессами и другими пассажирами он был любезен, добр и обходителен. Искрящиеся глаза, элегантная одежда, готовность улыбаться — казалось, этот человек знал какой-то жизненный секрет.
Мы разговорились, и он рассказал, что владеет компанией, производящей упаковку для продуктов. Совершенно банальный, но тем не менее очень успешный бизнес. Семьдесят процентов замороженных продуктов, которые мы едим, продаются в упаковке, произведенной его компанией. Он светился от гордости, когда рассказывал, что создал компанию с нуля двадцать лет назад, имея всего двух помощников, а теперь на него работало четыреста человек.
Я тогда как раз организовывала свою маленькую компанию и ухватилась за возможность расспросить этого интеллигентного, удачливого человека о приобретенном за многие годы опыте управления, касающемся проблем отбора и поощрения работников. Как вы добиваетесь высокой производительности труда от каждого работника? Как вам удается сохранить хорошие кадры? Как вы поступаете, когда кто-то работает не так, как нужно?
Он рассказал, что разделяет сотрудников на три категории и каждой из них руководит по-разному.
1. Высшая категория (20 %). Это высококлассные специалисты, имеющие весомые достижения. Они полностью настроены на миссию компании и способствуют ее процветанию. Он считает, что эти сотрудники заслуживают самого большого внимания и признания, которое вы только можете себе позволить. Его совет: «Делайте все, чтобы они чувствовали себя счастливыми и востребованными людьми».
2. Средняя категория (60 %). Он объяснил, что это работники, которые безотказно, достойно и честно выполняют свою работу. Они не безупречны и совершают ошибки, но, по существу, всегда стараются работать хорошо. Он посоветовал мне относиться к ним справедливо, с уважением и регулярно их поощрять.
3. Низшая категория (20 %). Это самые слабые работники. Они и свою работу выполняют недобросовестно, и других тянут вниз. Они не подходят для работы в компании. Если нет возможности избавиться от них сразу, то лучше перевести их на низкоквалифицированную работу.
Позже я узнала, что многие владельцы и руководители компаний используют этот метод с незначительными вариациями. Некоторые называют соотношение 10:80:10, другие — 20:70:10. Независимо от цифр все склоняются к показателям кривой нормального распределения, которая регулирует время и средства, вкладываемые в работников.
Конечно, самая хорошая возможность удержаться на своем рабочем месте — прочно укрепиться в высшей категории. Но не так-то просто вскарабкаться на самый верх. Серьезную проблему создает жесткая конкуренция, но еще больше осложняют ситуацию изменившиеся правила. Если в вашей отрасли меняются приоритеты, ваши навыки могут оказаться бесполезными. В трудные времена прежний опыт сотрудника не всегда помогает ему добраться до высшей категории. Это приводит его в отчаяние и заставляет задуматься о том, какое место он занимает в компании.
КАК СТАТЬ ВЫСОКОКЛАССНЫМ СПЕЦИАЛИСТОМ
Классификация сотрудников в соответствии с кривой нормального распределения основана на оценке качества выполнения работы и продуктивности, таланта и эффективности. Чрезвычайно талантливый человек, который не может завершить свою работу, не сможет попасть и в высшую категорию (людям с подобными проблемами помогут рекомендации по навыку 4). С другой стороны, высокопрофессиональный и квалифицированный специалист, не обладающий особым талантом или мастерством, также имеет ограниченную ценность в глазах работодателя.
