Приглашать консультантов – безусловно, пустая трата денег. Бывает, что полезная идея возникает в процессе общения, но чаще всего мы получаем банальные и неоригинальные советы, обернутые во впечатляющую, но неуместную риторику. Конечно, консультанты бывают разные. Лучшие – это профессионалы высокого класса с уникальным опытом в той или иной научной либо производственной сфере. Худшие – специалисты по всему на свете, как правило экономисты, которые готовы – за определенную плату – дать наставление буквально в чем угодно и чья способность это сделать практически равна нулю.
Как это приятно, когда консультанты задают тебе вопросы и аккуратно записывают твои ответы!
Думаете, я процитировала себя? Отнюдь. Эти слова принадлежат лорду Вайнштоку, бывшему главе британской General Electric Company, следовательно, они кое-какой вес имеют. Несколько дней назад я показала их своему другу-консультанту, высокооплачиваемому, но при этом умеющему удивительно мало. Он пожал плечами и сказал, что Вайншток был одержим властью и был еще более жадным, чем Скрудж, так что его ненависть к консультантам вполне объяснима.
Весьма легко отмахнуться от лорда Вайнштока как от ископаемого начальника, который орал на своих подчиненных и слишком долго оставался у власти. Вайншток – это покрытый пылью экспонат, разве что немного забавный. Его жесткие, деспотичные взгляды на менеджмент настолько далеки от современных теорий о делегировании части ответственности подчиненным, что читать его почти так же неловко, как листать порнографический журнал.
Однако весьма поучительно послушать, как человек с таким многолетним опытом рассуждает о популярном ныне «спазме сочувствия» корпоративному начальству и поднимает на смех тех людей, кто пытается наставлять на путь истинный руководителей, при том что сами эти «учителя» отродясь не бывали в роли исполнительного директора. И хотя вовсе не обязательно советовать кому-либо руководить в экстравагантном стиле Вайнштока, все-таки придется признать, что его жесткая модель работала.
Консультанты и генераторы идей в менеджменте, которых он так презирает, могли бы сами углубиться в предмет и задать себе один вопрос: зачем нужно все время изобретать новые модели менеджмента? Почему бы не разобраться в некоторых старых методах и не позаимствовать их?
Проблема в том, что для этого нужен Вайншток. А таких, как он, в последнее время встретишь не часто.
McKinsey спускается с небес
У меня в руках эксклюзивная информация – новейшая теория о корпоративной стратегии от McKinsey. Надеюсь, вы согласитесь, что это бомба: «Лучшая стратегия для любой компании – та, которую в ней можно осуществить». К такому выводу приходит журнал McKinsey Quarterly в своей статье. Сделав столь неожиданное открытие, один из консультантов подверг его тщательной проверке. Он выбрал множество компаний в самых разных отраслях производства и дал им сложнейшие тесты, чтобы понять, жизнеспособна ли теория. И угадайте, что он выяснил? Жизнеспособна! Стратегии, которые в компании применить невозможно, не работают! И это еще не все. Стратегические планы компаний работают отлично, если перед их разработкой руководство задумается о том, что у них получается действительно хорошо. Эта теория тоже заслуживает внимания. А вот моя теория: хорошие стратегии гораздо лучше плохих. Интересно, а в McKinsey не хотят это проверить?
Принцип «80 на 20»
Всегда найдется счастливчик, имеющий лучшую работу, самую высокую зарплату, прекрасный диплом, но который для этого не ударил палец о палец и не выказал никаких признаков мощного интеллекта. Ричард Кох, консультант по менеджменту и предприниматель, по его собственному признанию, – один из таких людей. Он получил красный диплом в Оксфорде, не посетив ни одной лекции, не прочитав от начала до конца ни одной книги; и еще диплом по бизнесу – безо всяких усилий.
Всегда найдется счастливчик, занимающий лучшую должность, но который не ударил для этого палец о палец.
А потом он смерчем пронесся по компаниям Bain и Boston Consulting Group и создал собственное дело, чтобы другие просто работали, а он просто получал деньги. Находясь на гребне успеха, он продал компанию своим менее удачливым соперникам, только чтобы вложить полученные деньги в успешные проекты, в том числе Folifax, отели и рестораны Belgo. Кроме того, он раз в несколько месяцев пишет (как правило, в соавторстве) книгу по менеджменту. В последней, «Принцип 80 на 20», он обещает разъяснить причины своего успеха и показать нам, как вкладывать меньше, а получать больше. Я не приношу своих извинений Коху за то, что не прочитала его книгу целиком. Суть ее в том, что 80 процентов результата получаются из 20 процентов труда, так что, освоив где-то одну пятую книги, я уверена, что почерпнула, как минимум, 80 процентов информации. Там еще есть графики и схемы, которые показывают, как могут выглядеть пресловутые 80 и 20 процентов. Несколько страниц посвящены результатам эксперимента, который выявил, что если исследовать 100 человек, то окажется, что некоторые из них могут выпить заметно больше пива, чем остальные.
