Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 16
Разделяете ли вы это видение или нет, — есть оценка вашей менеджерской талантливости.
Способы делегирования как поле оценки талантливости менеджеров
Менеджер при выдаче полномочий или заданий управляет как бы «входом», указывая лишь направление процесса, типа «Иди туда!» или «Верной дорогой идете, товарищи!»
Лидер берет на себя ответственность за результат (управляет «выходом»).
Он понимает, что любой результат приходится «выращивать». И поэтому он ставит задания и определяет полномочия не в виде «сделать, провести, добиться и т. п.», а в виде определения желаемого конечного результата. Причем этот результат ставится в измеряемом виде, с пояснением его значимости, осмысления рисков, ресурсного обеспечения и обеспечения ключевыми компетенциями для данной работы.
Оцените свой способ выдачи заданий, проектов или полномочий. Если вы грешите привычными стереотипами только указывать направления, вы ближе к жертве. Вы зависите от способности или неспособности работника правильно понять конечный пункт назначения в своей деятельности и правильно его достичь. Лидер берет на себя 100 %-ную ответственность за получение конечного желаемого результата с помощью усилий подчиненного.
Различия в принципах и подходах к мотивации
Менеджер делает ставку на материальную мотивацию.
Лидер делает ставку на устранение демо-тиваторов. Это подобно тому, как вытащить пробку из шампанского. Энергия успеха заложена в людях природой. И никакие шаманские пляски вокруг человека с помощью «морковки» не способны подвигнуть его на подвиг, если мешает пробка. Пробка и есть образ де-мотиваторов, которых распознает и устраняет лидер.
Ваша ориентация и ваши приоритеты в мотивации оценивают ваш уровень талантливости менеджера.
Изменение системы контроля
Привычный контроль напоминает ОТК. Кое-что, что только поддается количественному измерению, измеряется время от времени.
Современный контроль ближе к панели управления летчика или атомной электростанции. Измеряется все, от чего зависит эффективность организации. И измеряется системно и постоянно.
А как у вас?
Борьба или сотрудничество? Вот в чем вопрос
Привычка реагировать в ситуациях конфликта, становясь в бойцовую стойку, неистребима, как любой инстинкт.
Смена собственной ментальности уходить от борьбы на платформу сотрудничества и есть путь лидера.
Лидер присоединяется к энергии оппонента и использует ее в своих целях, не разрушая отношений. Но это требует зрелости, мужества и настойчивых тренировок.
Оцените и себя по данной установке.
МУДРЫЕ МЫСЛИ
«Культура — это оболочка яблока, внутри которого живут наши дикие инстинкты».
Ф. Ницше
Когда оболочка яблока в дырках, культура далека от цивилизации. А в ней, как в грязной среде, прибыль не растет.
Культура, где придерживаются высших человеческих ценностей, добиваясь этого через инвестирование в воспитание сотрудников, подобна маяку, испускающему свет и помогающему затерявшимся судам найти нужную гавань, т. е. прийти к нужным результатам. В атмосфере высокой корпоративной культуры прибыль растет, как сад на ухоженной почве.
Какова среда, такова и отдача мозгов.
В корпоративной культуре, где царствуют страх и безразличие к человеку, мозг заперт в колючую проволоку. Он источает стон и болезнь. А при гриппе какая может быть активность?
В корпоративной культуре, где высокие ценности и возбуждающие цели, где есть забота о росте и развитии человека, где есть понимание, что для достижения целей нужны адекватные средства, мозги попадают в зону энергетического потока и способны «гореть» и пылать.
Насколько вы занимаетесь реальным строительством корпоративной культуры в своей организации или в своей группе? Сколько своих ресурсов (энергии, времени, денег) вы выделяете на это строительство?
Типы лидеров
Стратег и глобальный мыслитель(объединяет информацию из самых разных источников и разрабатывает стратегические решения и планы).
Предприниматель(видит выгоды и идет туда, где они есть, видит области ненужных затрат, экономит и сокращает).
Маршал(реагирует на кризисы, ориентирован на борьбу и победу).
Капитан(эффективно оценивает возможности и решает оперативные проблемы).
Мобилизатор(мобилизует ресурсы, людей и возможности).
Новатор(агент перемен).
Меценат(привлекает и удерживает таланты).
Миссионер(носитель, хранитель и пропагандист ценностей).
Политик(выстраивает связи и альянсы).
Девять типов лидеров отражают девять важных для каждого лидера граней его личности. Отсюда вытекает набор качеств, свойств, умений и навыков, необходимых для эффективного лидерства.
1. Сила авторитета лидера как атрибут его власти
Штурвал указывает множество разных направлений, каждое из которых куда-то ведет
У лидера тоже есть свой штурвал, указывающий направление власти.
• Власть статуса.
• Власть эксперта-профессионала.
• Власть вознаграждений.
• Власть принуждения.
• Власть принадлежности к избранному кругу.
• Власть принадлежности к группе, принимающей решения.
• Власть авторитета.
• Власть обаяния.
• Власть принадлежности к лидерам общественного мнения.
Чем больше типов власти вы способны использовать, тем мощнее ваше влияние на людей. Власть, как и мышцы, можно наращивать.
Деспотизм просвещенный нисколько не лучше деспотизма хамского
Образ руководителя, обладающего железной волей и мощным интеллектом, уже не укладывается в картину современного мира.
Начальникам нужна диагностическая карта, которая бы указывала, какие навыки нужны современному лидеру.
Это навыки скорее спортивного тренера, режиссера производственного спектакля и политика, чем командира, ведущего взвод в атаку.
МУДРЫЕ МЫСЛИ
Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 16
