Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Поощряйте хорошие дела. Один из лучших способов увидеть, как вознаграждаются добрые дела – посмотреть на школьные или студенческие спортивные команды. Обратите внимание на то, кого выбирают их капитанами. Это не всегда самые одаренные из игроков, но обязательно те, кто особенно ярко проявляют себя по отношению к окружающим, показывают личный пример. Первыми появляются на тренировке и уходят с нее последними. Часто они обучают коллег по команде тонкостям игры, но чаще – тонкостям взаимоотношений с тренером, инструктором или другими игроками. Это лидеры команды, которые пользуются уважением ее членов. Менеджеры могут найти похожих людей в собственных коллективах. Когда они выявлены, правильным решением будет поставить их на позиции, где их пример будет наиболее поучительным для остальных. Еще лучше поступают менеджеры, регулярно расширяющие таким людям сферу их ответственности и полномочий, чтобы их позитивное влияние становилось все более действенным.
Решительно избавляйтесь от жуликов. Тех, кто допустил управленческую ошибку, следует поправлять и учить, но от людей, сознательно идущих на нарушение этических принципов, следует избавляться незамедлительно. Это послужит сигналом о недопустимости подобного для остальных. Если вы спустите это на тормозах или, как минимум, не примете строгие меры в связи с происшедшим, то сделаете возможным дальнейшие нарушения, которые в итоге приведут к печальным последствиям.
Почему так важен характер
Характер человека представляет собой особую ценность. Если ваше управление не рассчитано на долгую перспективу, ваше отношение к сотрудникам не очень важно. Но если вы нацелены на долгосрочное руководство, личные качества людей, которых вы нанимаете на работу, удерживаете и поощряете, может сообщить многое о вашей организации. Именно эти люди принимают решения, которые, в конечном счете, становятся продуктами и услугами, оплачиваемыми потребителем.
Урок 2
Знать, что вы знаете (и чего – не знаете)
Армия ослов под предводительством льва намного сильнее армии львов под предводительством осла.
Джордж Вашингтон
Скажем прямо: при нехватке мозгов руководить невозможно никак и никем. Это ясно, как божий день. Хорошие руководители – те, кто проявляет достаточно мудрости в понимании границ своих возможностей и способностей.
На днях мне позвонил приятель и рассказал историю о том, как клиент отказался следовать его рекомендациям. Приятеля интересовали два вопроса: 1) Насколько правильными были его советы? и 2) Что ему делать с полученным опытом? Положительной составляющей ситуации было то, что она никому не нанесла ущерба. Компания клиента продолжала доверять моему приятелю, а сам клиент был вполне доволен решением не использовать данные ему рекомендации. Мне показалось, что советы приятеля были вполне разумными, соответствовали стандартам практики и адекватно учитывали корпоративную культуру клиента. Не вполне адекватен ситуации был сам руководитель. И что здесь необычного? Только то, что мой приятель осмыслил ситуацию и сделал необходимые выводы. Такая рефлексия настолько нехарактерна для современной корпоративной культуры, что любой подобный пример следует приветствовать.
Чему вы научились?
Изобретатели склонны к самообучению по природе своих занятий. Их благосостояние зависит от способности увидеть возможность в том, что другие считают невозможным. Методом проб, ошибок и исключений они приходят к правильному решению и изготавливают макет или прототип. Но на этом настоящие изобретатели не останавливаются – и продолжают изыскания. Любопытно смотреть на первые эскизы знаменитых изобретений: от телефакса и телеграфа – до копировального аппарата и компьютера; лишь в очень немногих можно различить черты того, что представляет собой готовый продукт. Усовершенствования и дополнения могут вноситься другими, но именно автор завершает процесс, выясняя вновь открывающиеся возможности и свойства своего детища.
Один из моих клиентов как-то рассказал о своем боссе, который говорил, что работа не закончена до тех пор, пока вы не определили, чему именно научились, выполнив ее. Глубокое изучение причин неудачи является общепринятым явлением, но удачные проекты редко становятся объектами пристального внимания. Но ведь из каждой ситуации можно извлекать уроки. Это не самокопание, это самообучение. Менеджеры могут поощрять его несколькими способами.
Установите порядок. Менеджмент представляет собой процесс формирования планов и работу по их воплощению в жизнь. Если вы хотите поощрять развитие самообучения, занимайтесь этим на совещаниях с персоналом. Фокус занятий должен быть направлен не на отдельных сотрудников, а на команду в целом. Регулярно, примерно раз в месяц, выделяйте время на обсуждение достижений коллектива: того, что было сделано хорошо и что нуждается в улучшениях. Сосредоточьте внимание именно на командной работе, а не на отдельных сотрудниках. Затем подведите итоги и дайте свои рекомендации в отношении того, что в следующий раз можно сделать лучше.
Навострите уши. Прислушайтесь к разговорам в коридорах. Когда команда работает слаженно, в воздухе витает энергия, и это можно почувствовать по оживленному тону общения людей. Это видно и по их уверенному поведению. Когда дела идут неважно, все происходит ровно наоборот. Люди начинают ругать все и вся, не исключая самих себя. Менеджеры обязаны улавливать такие сигналы и предпринимать необходимые действия. Если все идет как по маслу, надо просто присматривать за тем, чтобы не сбить волну. Если же налицо признаки бедствия, надо бросить утопающим спасательные круги, вытащить на берег и выяснить, что можно сделать для того, чтобы помочь им. Первые шаги к пониманию происходящего вы совершаете, когда начинаете к нему прислушиваться.
Обратите внимание на «мертвые зоны». Менеджер может не обратить внимания на помеху – так, как иногда случается с водителями. Наши собственные сильные стороны и слабости зачастую выпадают из зоны обзора. Высветить их поможет оценка по методу «Триста шестьдесят градусов», который подразумевает совместную работу коллег, боссов и подчиненных. Критически важно то, как менеджер использует информацию, полученную в результате оценки. Игнорировать ее – глупо и недальновидно. Когда же ответом на нее становятся действия, это свидетельствует о желании выучить урок и пролить свет на темные места. Важный совет: исправляйте недостатки по очереди – это увеличит шансы на успех.
Учиться у всех
По своей природе самообучение сосредоточено на отдельной личности. Это нормально, но процесс самопознания должен быть открыт и для рекомендаций со стороны. Например, если вы работаете директором по продажам в компании по производству игрушек и видите, что запуск нового товара проходит неудачно, нужно немедленно выйти из своего кабинета и начать задавать вопросы.
Что происходит с рекламой? Правильно ли маркетинг определил целевую аудиторию? Достаточно ли товара на полках магазинов и хватит ли его, если мы начнем стимулировать спрос? Если директор по продажам сидит перед компьютером, вместо того чтобы выходить «в поля» и решать вопросы с коллегами по центральному офису, новый товар будет обречен на неудачу. Из такого результата будет сделано множество выводов; первым из них будет тот, что директор по продажам делал свою работу недостаточно хорошо.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
