приносило пользу и им, и вам. Это выходит за рамки зарабатывания денег, хотя использование этой модели приносит прибыль. Вы должны глубоко заботиться о клиенте. Ваш продукт должен быть создан для достижения наилучших результатов для ваших лучших клиентов - таким образом, чтобы заслужить их доверие навсегда.
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ.
Начало
Возможно, вас заинтриговала концепция членства, позволяющая обойти посредников и предлагать свои услуги непосредственно клиентам. Возможно, у вас есть программа лояльности, но она не привлекает ваших самых выгодных клиентов и потенциальных покупателей. Вам необходимо модернизировать модель, привлекательную для новой аудитории, и/или такую, которая увеличит частоту и продолжительность посещений существующими клиентами. Если вы запускаете новую бизнес-модель или хотите убедиться в прочности своих основ, эта часть для вас.
Вы предприниматель, у которого есть идея и немного денег на ангелов? Некоммерческая организация? Руководитель компании из списка Fortune 500, желающий получить постоянный доход, не каннибализируя существующий бизнес? Где-то между ними? Если да, то начните здесь.
В первых семи главах вы узнаете, с чего и как начать свой путь к созданию сделки с клиентами навечно.
Глава 1: Добро пожаловать в мир вечности
Глава 2: Готовы ли вы к вечности?
Глава 3: Вечность начинается с плана
Глава 4: Определите свое вечное обещание
Глава 5: Выберите подходящего человека для решения задачи
Глава 6: Проведите первые эксперименты
Глава 7: Тестируйте, изучайте, корректируйте
1.
Добро пожаловать в мир вечности
Подписки и членства, кажется, повсюду. Легко понять, почему. Они способствуют "вечным сделкам" - невероятно ценным отношениям с клиентами, в которых люди подписываются один раз, но платят снова и снова, часто не рассматривая альтернативы. Структуры ценообразования по подписке могут увеличить пожизненную стоимость клиента (CLV), обеспечить предсказуемый постоянный доход и произвести чудовищную оценку. Кроме того, они могут предоставлять данные о поведении клиентов, что делает их ближе к вам и может служить защитой от срывов. А менталитет членства фокусирует вашу организацию на долгосрочных потребностях клиентов и создает всевозможные способы повышения ценности. Но путь к вечности не прост, и не существует единственно верного способа сделать это. Когда вы переходите на отношение к клиентам как к членам, вам придется принять множество решений, некоторые из которых покажутся рискованными.
Например, Apple позволяет либо взять фильм напрокат на 24 часа, либо купить его за фиксированную цену и смотреть несколько раз. В 2019 году Apple анонсировала модель Apple TV+, похожую на Netflix, с ежемесячной платой за "все, что можно съесть". Многие считают, что успех компании зависит от перехода к сервисам подписки и отхода от аппаратного обеспечения. 1 Добавление компонента членства порождает миллион вопросов для любой компании, создающей вечную транзакцию: стоит ли брать больше за самые популярные наименования, что делать с уже существующими моделями ценообразования и как сделать так, чтобы портфель опций был удобен для пользователя. Установить доступную цену на подписку не так-то просто, но это может иметь решающее значение для долгосрочного успеха вашего бизнеса.
Возможно, вы читаете эту книгу, потому что вам нравится идея вечной сделки. Вы хотите понять, как переупаковать вашу ценность в подписку таким образом, чтобы она была настолько привлекательной, что клиенты были готовы к периодическим платежам. Вам также нужно научиться постоянно корректировать свои предложения на основе отзывов клиентов и изменений в более широкой среде, чтобы продолжать оправдывать их лояльность. Чтобы найти правильную "вечность" для людей, которых вы обслуживаете, сначала нужно внимательно изучить свою организацию, свои цели и своих клиентов. Мы займемся этим в этой и следующей главах. Я не собираюсь приукрашивать - серьезная самооценка требует времени и усилий. Но я обещаю вам - оно того стоит. Если вы сможете построить успешную модель, которая надолго завоюет лояльность ваших клиентов и оправдает автоматизированные повторяющиеся платежи, у вас будет более предсказуемый денежный поток, лучшие данные о клиентах и, скорее всего, более высокая оценка со стороны ваших инвесторов.
Чтобы найти правильную "вечность" для людей, которых вы обслуживаете, сначала нужно внимательно изучить свою организацию, свои цели и своих клиентов.
Я работал с организациями всех типов и размеров, которые сталкивались с проблемами при попытке осуществить вечную сделку из-за непризнанных внутренних ограничений:
- Компания, занимающаяся потоковой передачей контента, с умеренным успехом экспериментировала с ценообразованием по подписке. Но переходная команда не имела права терять деньги при расширении программы. Они также не могли диктовать необходимые изменения в команде разработчиков или каналах продаж, поскольку переходили на прямые продажи потребителям.
- У одной косметической компании была большая программа лояльности , якобы для того, чтобы создать "вечную сделку" без цены подписки - хорошая идея. Однако, несмотря на то что каждый клиент присоединялся к программе, она не способствовала изменению поведения. Продавцы часто сами платили взнос, чтобы заключить сделку, потому что не могли убедить клиентов в ее ценности, а членский взнос был меньше комиссионных. В результате "члены" не знали о преимуществах членства и вряд ли продлевали его.
- Руководители одной некоммерческой организации думали, что они полностью вовлечены в экономику членства, но относились к членству как к еще одному из многих товаров, которые можно приобрести, например тренинги, конференции и наклейки на бампер. Они гордились своей миссией, но были ориентированы на финансы, а не на участников; в результате они теряли членов.
Разные компании, разные проблемы. Компании, занимающейся потоковым контентом, не хватало поддержки руководства и понимания того, что потребуется для преобразований. Косметической компании нужно было привести свою нынешнюю программу в соответствие с целями потребителей и компании. Некоммерческой организации нужно было пересмотреть свой идеальный путь нового участника и участника программы, чтобы разработать предложение, которое лучше вовлечет участников. В каждом случае важно было не переходить к решению, не проанализировав проблему и цель. Именно это и поможет вам сделать данная глава.
Оценка специфики бизнес-модели
Руководители компаний часто говорят мне: "Мы хотим быть Netflix в нашей отрасли". Это стимулирует интересную дискуссию. Обычно я спрашиваю каждого члена команды, что это значит для их организации. Удивительно, как по-разному люди понимают "быть как Netflix".
Для одних быть похожими на Netflix означает простую подписку на ежемесячные тарифы. Для других это означает предоставление доступа к каталогу, а не право собственности на конкретные наименования. Другие же делают ставку на создание уникального контента или мультиплатформенную стратегию.
Самые успешные организации начинают с вопроса о том, что членство в клубе может значить для их клиентов, а затем спрашивают, что членство в клубе может значить для организации. После того как они сформулировали ценность,
