Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
Но, следуя логике производительной и качественной работы, «двоечников» у нас вообще быть не должно, а «середнячок» может жить ограниченное время в процессе обучения или воспитания. Причем, если стадия обучения может периодически повторяться и быть связана с новыми заданиями, воспитание должно быть проведено один раз, и потом по мере необходимости поддерживаться или дополняться лишь незначительными управленческими воздействиями. Нам нужны «хорошисты» и «отличники», но с точки зрения самой работы и отношения к ней, а не с точки зрения наших симпатий и антипатий.
Обычно симпатии и антипатии формируются спонтанно. Но бывает, что один симпатичный человек что-то вдобавок удачно выполнил и попал в «отличники». Другой потерпел неудачу и, может быть, подвел нас, после чего мы записали его в «двоечники». Третий никак себя не проявил, и мы его вообще не замечаем. Но мы не должны ни заносить людей в какую-то дискриминационную категорию «навеки», ни позволять им пользоваться привилегированным отношением.
За хорошую работу мы вознаграждаем, но не снижаем требований. За плохую — наказываем, но только если был совершен проступок. Но даже в этом случае сотрудник не получает пожизненного клейма, после наказания отношение к нему не должно измениться, иначе у него не возникнет мотивации к изменению своего поведения. А вот работать «никак» мы не позволяем вовсе, влияя на отношение к работе с помощью управления. Не смогли повлиять — увольняем.
Так вот, одни сотрудники нам по-человечески нравятся больше, другие меньше, и это естественно. Но мы не имеем права ни выказывать им свои чувства, ни проецировать эти чувства на подходы к управлению. Руководитель должен быть «равноудален» — таково требование профессии.
Любой, кто работает и не планируется к увольнению, заслуживает справедливого отношения, помните? Да и тот, кто планируется к увольнению — тоже, для формирования нужной нам корпоративной культуры. Имеет ли право руководитель поступить с сотрудником «не по-честному»? Да, в том случае, если сотрудник первым нарушил согласованные правила. Должен ли руководитель так поступать? Не факт, зависит от ситуации. Может, но не должен.
Неправильные действия в рамках делегированных полномочий не наказываются
Если сотрудник сделал то, на что имел право, но сделал это неправильно, при этом ничего не нарушив, то такие действия мы считаем ошибкой, а не проступком. Такой подход может вызывать психологические затруднения, особенно когда возникают проблемы. Но мы, делегируя полномочия, должны оценить, сможет ли сотрудник ими воспользоваться, а в случае чего, если не очень уверены, оказать содействие — к примеру, подробно обсудив возможные ситуации. Может быть, почаще контролировать. Даже если руководитель и делегирует полномочия, этот факт не снимает с него итоговой ответственности за действия сотрудника и результаты его работы. Сотрудник не смог правильно использовать предоставленные ему полномочия, чего-то не понял, не знал, не умел? Ваша вина. А наказывать подчиненного за свою вину несправедливо, хотя, по-человечески, может и очень хотеться. Руководитель, действуя профессионально, не имеет права выплеснуть на подчиненного свои эмоции. Не стоит также забирать полномочия обратно. Но часто руководитель «проводит двоечку»: сначала наказывает, потом отбирает полномочия.
А бывает, что еще и записывает сотрудника в число «безнадежных». Ситуацию нужно совместно разобрать, определить причины ошибки и внести коррекции с помощью разъяснения или обучения. И обязательно дать возможность сотруднику еще раз выполнить работу самостоятельно. Иначе все и открещиваться будут от полномочий, и никто так ничему и не научится. Ошибки, как мы с вами понимаем, неизбежны в любой деятельности. Я не предлагаю с ними мириться, но предлагаю за них не наказывать.
Нельзя наказывать «для острастки»
Руководителю не стоит пришпоривать сотрудников без причины. Однако в бизнес-сообществе бытует мнение, что если долгое время никого не наказывать, то подчиненные расслабляются и перестают работать. Я же эту отнюдь не светлую идею подкорректирую: если не управлять регулярно, то все сотрудники, кроме обладающих нравственно-этической мотивацией, действительно расслабятся, причем каждый расслабится настолько и на таких участках, насколько и где ему комфортнее. Проблема же в том, что руководители не представляют себе, какими инструментами и в каком режиме нужно поддерживать качество и производительность. Поэтому период невнимания просто сменяется так называемым ОВ — очередной вздрючкой. Наказывают ли всех чохом или выбранных произвольно, не так важно. Главное то, что подобное действие никак не может считаться наказанием. Подберите любое слово: наезд, оскорбление, придирки. Но не наказание. Должный же тонус нужно поддерживать в первую очередь такими компетенциями, как планирование, делегирование и контроль.
Нельзя «назначать виновного»
Случается, что при возникновении неприятностей в ситуации не так легко разобраться. Кто виноват, в чем виноват, насколько виноват и виноват ли вообще? Но раз есть проблема, то должен быть и виновный, причем в этом уверены все. И виновный назначается, а если среди кандидатов есть «двоечники», то, собственно, вопросов и не возникает. Но мы с вами знаем, что несправедливое наказание вызывает совсем не ту мотивацию, которая нам нужна, — как у наказанного, так и у остальных, потому что все понимают, что человека просто сделали «крайним». Одни обижаются, другие возмущаются, третьи «мотают на ус» и учатся «не высовываться». Руководитель обязан провести тщательный анализ происшедшего для выявления всего комплекса причин и в случае наличия вины четко разделить ответственность между участниками. А потом не только выбрать адекватное наказание, но и обдумать возможные коррекции в системе корпоративного управления и (или) своих подходах. В этом случае мы выжмем из негативной ситуации максимум. Китайская поговорка гласит: у мастера не бывает плохих событий, потому что любое событие он использует для движения к своей цели. Если же вины подчиненных нет, то руководитель принимает ответственность на себя, а не стремится найти «объективные внешние причины». Да, виновный всегда есть, но не всегда им должен быть подчиненный.
Наказание должно быть адекватным
Наказание должно быть адекватным — достаточным, но не чрезмерным, и точно соответствовать тяжести проступка. Поэтому степень наказания нужно тщательно варьировать. Если вы «палите из пушки по воробьям», то создаете две проблемы. Не очень понятно, что вы будете делать с более крупными «птицами»-проступками. Вдобавок чрезмерное наказание не будет сочтено справедливым и не вызовет мотивации к изменению поведения. Степень наказания должна зависеть от повторяемости проступка, согласно нашему правилу «1-2-3-4» (первый раз — случайность, второй раз — тенденция, третий раз — закономерность, четвертый раз — традиция). Если за первый проступок мы не наказываем вообще, а за второй наказываем, но не сильно, то за третий...
Вы меня поняли. Но степень наказания не должна зависеть от последствий проступка. Эта идея обычно вызывает удивление у моих слушателей. Да, я считаю, что наказывается проступок, а не его последствия. И проступок, начиная со второго случая, должен быть наказан, даже если вовсе не имел последствий. Ведь так бывает: сотрудник что-то сделал позже или сделал не совсем так, но последствий не было. И что, не наказывать его? Ни в коем случае нельзя не наказывать. Кстати, люди часто оправдывают свои проступки именно тем, что «ничего же не случилось». Не случилось, но в этом нет заслуги провинившегося сотрудника. Повезло. И вообще дело не в «случилось — не случилось». Есть проступок? Есть наказание. Один опоздал, и ничего не произошло, второй опоздал, и возникли проблемы. Наказывать будем одинаково, учитывая «порядковый номер» проступка и не учитывая личности виновного. Это мне кажется справедливым. Мы хотим, чтобы делалось то, что нужно, так, как нужно и соблюдались необходимые правила. В этом случае мы получим желаемые результаты. Поэтому проявим гуманность в начале и безжалостность по мере повторений проступка.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
