Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 73
Глава 6. Формирование идеальной команды голубого океана
– Думаю, упаковка с широкой розовой полосой выглядит лучше всего. Она действительно выделяется. А яркий цвет еще больше подчеркивает это преимущество.
– Не могу не согласиться. Она определенно привлечет внимание женщин.
Проблема в том, что упаковка, которую выбирала команда отдела маркетинга, не предназначалась для продукта, ориентированного на женщин. Это была упаковка для утюга, разработанного для мужчин и молодежи обоих полов. Принцип его работы отличался от процесса глажки в традиционном понимании: все, что было необходимо, – это повесить мятую рубашку или брюки на вешалку или спинку стула, провести небольшим устройством вверх-вниз и получить результат – под действием сильной струи пара складки исчезнут за половину того времени, которое вы затратили бы на обычную глажку. Не нужны ни навыки, ни гладильная доска.
Проблемы начались восемью месяцами ранее, когда руководитель подразделения, отвечавшего за выпуск бытовых приборов (назовем его Брэд), обсуждал со своим коллегой из отдела маркетинга (назовем его Джо) вопрос о включении одного из маркетологов в команду, которую Брэд набирал для реализации инициативы по созданию голубого океана. Быстро посетовав на то, насколько его сотрудники загружены крупными проектами и кампаниями по запуску новых продуктов, Джо четко обозначил свою позицию: «Разработайте новый продукт и ни о чем не беспокойтесь. Дальше мы сами будем им заниматься. Мы знаем рынок. Это наш конек».
По правде сказать, Брэд и сам не очень-то стремился включать в состав своей команды представителя отдела маркетинга. В его подразделении бытовало убеждение, что, когда речь заходит о потребителе и о рынке, маркетологи никого не слушают, потому что считают, что вряд ли кто-то что-то сможет добавить или знает ситуацию лучше, чем они.
Для того чтобы мотивировать членов своей команды, Брэд решил не настаивать и воздержаться от привлечения представителя отдела маркетинга. Казалось, проще оставить все как есть, тем более что это устраивало как его подразделение, так и отдел маркетинга. В итоге сотрудники отдела развития бизнеса засучили рукава и приступили к реализации процесса перехода к голубому океану на рынке утюгов.
Европейский рынок утюгов был абсолютно алым. Запущенный Брэдом процесс анализа показал, что в каждой из ценовых категорий был представлен целый ряд похожих друг на друга приборов, причем количество специальных функций увеличивалось с каждым скачком цены. Члены команды Брэда были полностью убеждены, что нового пути не существует, однако по мере погружения в процесс их убежденность постепенно исчезала. Несмотря на все те замечательные функции, которые появились в утюгах за прошедшие годы, ни один из них так и не решил самую главную проблему: люди терпеть не могли гладить. Им не нужно было, чтобы процесс глажки становился более эффективным, они хотели, чтобы им вообще не приходилось гладить. Более того, обычный утюг предполагал наличие гладильной доски, причем хорошей, чтобы он выполнял свои функции, а значит, потребителю приходилось нести дополнительные расходы. К тому же доски были громоздкими, их негде было хранить, трудно ставить и складывать. Все эти проблемы также никогда никто не решал, поскольку гладильные доски выпускала другая отрасль и сугубо формально это не входило в сферу ответственности производителей утюгов.
Команда Брэда не только разглядела в нерешенных проблемах огромную возможность, но и выявила растущий океан неклиентов, в том числе мужчин, которые вступали в брак в более зрелом возрасте, дольше жили одни и самостоятельно занимались домашними делами. Мужчинам не нравилось неряшливо выглядеть, но еще больше они ненавидели столь утомительное занятие, как глажка. При этом большинство из них не могли себе позволить услуги профессионального гладильного сервиса. Молодые люди обоих полов также в значительной мере являлись неохваченным океаном неклиентов. Тем не менее представители отрасли продолжали действовать так, словно на дворе 1950-е годы, и если речь заходит о такой домашней работе, как глажка, значит, в центре внимания должны находиться женщины. Кроме того, считалось, что женщины хотят выполнять эту работу.
Утюг, которым не надо гладить, должен был полностью изменить эту ситуацию.
Команда голубого океана передала отделу маркетинга прототип, результаты исследований и информацию о быстрых рыночных испытаниях. Далее, как и было условлено, эстафету принял отдел маркетинга. Но поскольку маркетологи не принимали участия в разработке продукта, у них возникло множество сомнений.
«Этот прибор не может делать складки. А складки – это важно», – сказал один из специалистов по маркетингу.
«Они не понимают, что утюги покупают женщины, а не мужчины, и очень редко это делает молодежь», – добавил другой.
Сотрудники отдела маркетинга решили исправить ситуацию. Здравый смысл диктовал им, что необходимо ориентироваться не на неклиентов, а на клиентов. В результате они упаковали новый прибор в коробку с ярко-розовой полосой, стараясь привлечь существующих клиентов, и представили его на рынке как утюг, который можно использовать в тех случаях, когда складки не нужны. В результате женщины восприняли новый утюг как еще одну вещь, которую придется хранить в переполненном шкафу. Они даже не подумали, что он способен заменить традиционную глажку, поскольку этот факт не обсуждался в процессе продажи. Мужчины и молодые люди (целый океан неклиентов, которые и были основными целевыми потребителями этого продукта) даже не обращали внимание на коробку с розовой полосой.
Действия отдела маркетинга противоречили тому, что считала важным команда голубого океана. В то же время то, что команда голубого океана считала важным, шло вразрез с общепринятой истиной, которую хорошо усвоила команда маркетинга. Описанный случай позволяет нам извлечь важный урок: если люди не участвуют в процессе разработки продукта и не постигают на собственном опыте силу идей, которые открывают новые границы в понимании компромисса «ценность – издержки», они могут посчитать эти идеи малозначимыми и необоснованными, а значит, стараться вернуться к так называемым «лучшим практикам» отрасли, даже если последние давно устарели и никуда не годятся. Именно поэтому формирование идеальной команды для создания голубого океана имеет огромное значение. Совершая переход к голубому океану (меняя то, что вы делаете в текущий момент, а также факторы конкуренции в отрасли), необходимо вовлечь в этот процесс всех ключевых игроков.
Мы поговорим о том, как правильно сформировать команду в коммерческой, некоммерческой или общественной организации с типичными штатными должностями, где реализация новой стратегии чаще всего зависит от эффективности сотрудничества между разными функциональными подразделениями, а также от умения справляться с офисными интригами и противодействием скептиков. Если вы начинающий предприниматель, владелец небольшой компании, семейного бизнеса или единственного магазина на центральной улице города, то, скорее всего, на вас работает горстка специалистов. И хотя в вашем распоряжении нет большого резерва талантов, какой могут привлечь крупные компании, не беспокойтесь, у вас почти всегда гораздо больше рычагов контроля, обеспечивающих согласованность действий сотрудников. Понимание, какие факторы делают команду успешной, позволит вам определить оптимальные параметры вовлечения своих специалистов в процесс перехода к голубому океану.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 73
