Как показано на рис. 75, стратегия организации в целом состоит из шести отдельных стратегий:
1. Преобразования;
2. Маркетинговой;
3. Операционной;
4. Финансовой;
5. Закупок;
6. HR.
6.4.1. Стратегия преобразования
Стратегия преобразования – это описание действий организации, направленных на обладание технологиями преобразования исходных материалов, сырья, комплектующих, энергии и информации в конечный продукт.
Как мы знаем, миссия – это ориентация организации на то, что наиболее нужно, важно и полезно всем ее потребителям. Она описывает потребительские интересы, «обслуживаемые» всеми ее продуктами. Следовательно, чтобы исполнить свою миссию, организация должна установить, какие свойства, характеристики и качество должны иметь продукты нового поколения, чтобы, купив их, потребитель реализовал свои интересы.
Зная, какими свойствами, характеристиками и качеством должны обладать продукты нового поколения, можно установить, к каким видам и классам они будут относиться, т. е. в каком сегменте товаров или услуг они могут быть представлены.
Далее, чтобы создать, произвести и предложить такие продукты, нужен способ преобразования исходных материалов, сырья, комплектующих, энергии и информации в конечный продукт – нужна технология. Во-первых, следует установить, использование какой технологии позволит придать продуктам обозначенные свойства, характеристики и качество. Во-вторых, запланировать действия, направленные на освоение такой технологии. Например, осуществить целевые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, привлечь новые исследовательские кадры, купить экспериментальное оборудование и т. д. Возможно, организации в каком-то конкретном случае будет выгоднее не создавать новую технологию или какую-то ее часть, а купить готовую разработку, чтобы затем адаптировать ее к своим производственным нуждам.
Знание основной технологии позволяет определить, каким будет весь состав технологического процесса, т. е. какой обработке необходимо подвергнуть исходные материалы, сырье, комплектующие, энергию и информацию до основной стадии преобразования, а также какие операции необходимо выполнить, когда продукт уже готов.
Если организация знает, какими должны быть исходные материалы, сырье, комплектующие изделия, энергия и информация, посредством какой технологии она будет преобразовывать их в продукты, каким при этом будет состав технологического процесса, следовательно, она может установить, какие производственные мощности ей нужны. Кроме того, она может определить, какому классу качества должны соответствовать все эти ресурсы (средства и предметы производства), какое количество того или иного ресурса необходимо затратить для производства и продажи одной единицы продукта (ресурсоемкость).
Таким образом, стратегия преобразования включает описание:
• свойств, характеристик и качества, которыми должны обладать продукты нового поколения;
• отраслевых технологий, необходимых для преобразования исходных материалов, сырья, комплектующих, энергии и информации в конечный продукт;
• обоснованных и планомерных действий, направленных на обладание такими технологиями и внедрение их в практику организации;
• технологического дизайна;
• видов ресурсов (средств и предметов) производства;
• классов качества ресурсов;
• ресурсоемкости.
6.4.2. Маркетинговая стратегия
Маркетинговая стратегия – это описание действий организации, направленных на обладание технологиями продажи продуктов нового поколения.
Теперь, когда организация знает, к каким видам и классам будут относиться продукты нового поколения, в каком сегменте товаров или услуг они могут быть представлены, она может рассмотреть, на каких рынках их следует продавать. Осуществив маркетинговые исследования целевых рынков, оценив их конкурентную среду и риски, организация может определить возможные каналы продвижения своих продуктов, решить, какие технологии продаж для этого необходимы, а также спрогнозировать жизненные циклы продуктов, объемы продаж и цены.
Знание объемов продаж, а значит, и объемов производства, видов и классов необходимых ресурсов, ресурсоемкости продуктов позволяет рассчитать потребность в том или ином ресурсе, а также определить диапазон колебания его рыночной цены.
Используя все вышеперечисленные факторы, организация может приступить в разработке трех ключевых прогнозных документов: бизнес-модели, финансовой модели и схемы финансирования.
Если основным предназначением бизнес-модели, как мы уже знаем, является отражение алгоритма продажи продуктов, то финансовая модель, кроме всего прочего, демонстрирует возможную результативность и эффективность организации, т. е. как соотносятся планируемые доходы и расходы, каков ожидаемый финансовый результат.
Если прогнозируемый финансовый результат подтверждает экономическую целесообразность выпуска продуктов нового поколения, то организация может приступать к подготовке их производства и продажи. В том числе и к разработке плана действий, направленного на обладание нужными технологиями продаж. Конечно, если в ее арсенале их еще нет.
