Со временем команда, которая учится и ищет путь к созданию жизнеспособного бизнеса, видит, что цифры в ее модели начинают расти от самых низких базовых показателей, установленных MVP, и приближаются к идеалу, намеченному в бизнес-плане.
Если же этого не происходит, то идеал будет все больше отдаляться. И этот очевидный факт от себя не скроешь, сколько ни упорствуй: если драйверы нашей бизнес-модели не меняются, значит, мы никуда не движемся. Это верный признак того, что пришло время совершить вираж.
Учет инноваций в IMVU
Вот как выглядел учет инноваций в первые годы развития компании IMVU. У нашего минимально рабочего продукта было множество недостатков, и когда мы выпустили его первую версию, уровень продаж был крайне низким. Конечно же, мы предположили, что низкие продажи связаны с низким качеством продукта. Поэтому, неделя за неделей, мы старались повысить качество продукта и верили, что наши усилия не напрасны. В конце каждого месяца мы проводили собрание членов правления, где представляли результаты.
В ночь перед собранием правления мы проводили стандартный анализ, оценивая скорость привлечения пользователей, их количество и доходы, чтобы показать, как хорошо мы поработали. Но этот анализ лишь усугублял наше паническое состояние, потому что повышение качества продукта никак не влияло на поведение пользователей. Несколько заседаний правления были весьма неприятными. Мы могли продемонстрировать значительный «успех», но это почти никак не отражалось на финансовых результатах. Спустя какое-то время мы, вместо того чтобы оставлять все на последний момент, начали отслеживать показатели чаще, сократив цикл обратной связи в сфере разработки продукта. Показатели оказались еще более неутешительными. Шли недели, мы меняли опции продукта, но это ни к чему не приводило.
Как совершенствовать продукт за $5 в день
Мы отслеживали те аспекты поведения клиентов, которые считали самыми важными для нашего механизма роста: регистрацию, загрузку приложения, использование пробной версии, покупку продукта. Чтобы получить достаточно данных, нам нужно было привлечь достаточно пользователей — так мы могли получить реальные цифры для каждого типа поведения. Мы выделили на это бюджет в $5 в день: этого было достаточно для покупки кликов в системе AdWords компании Google. В те дни минимальная стоимость клика составляла 5 центов и никаких ограничений не было. Поэтому мы смогли позволить себе открыть счет и начать экспериментировать, почти не тратя денег[12].
Каждый день $5 приносили нам 100 кликов. С точки зрения маркетинга это не слишком много, но с точки зрения обучения это было бесценно. Каждый день мы могли оценивать успех продукта в совершенно новой группе пользователей. Кроме того, каждый раз, когда мы изменяли те или иные опции продукта, уже на следующий день мы получали совершенно новые данные о ситуации.
Например, мы создавали новое маркетинговое обращение, ориентированное на новых клиентов. На следующий день мы меняли способ, которым вовлекали новых клиентов во взаимодействие с продуктом. Затем добавляли новые опции, устраняли баги, создавали новый визуальный дизайн или меняли внешний вид сайта. Каждый раз мы говорили себе, что наш продукт становится лучше, но эта субъективная уверенность проверялась реальными цифрами.
Каждый день был новым экспериментом. Информацию о поведении клиентов мы анализировали отдельно от данных о других клиентах, полученных в предыдущем тесте. Общие показатели росли, но скоро стало ясно: то, что интересует нас больше всего, не меняется. Это, в частности, демонстрировал график, представленный нами на одном из первых заседаний правления IMVU (см. рис. 7).
Этот график отражает приблизительно семь месяцев работы. В этот период мы неустанно совершенствовали продукт, ежедневно добавляя новые опции. Мы постоянно проводили личные интервью с пользователями, и разработчики продукта работали очень напряженно.
