— Слияния и поглощения: приобретайте недостающие активы и избавляйтесь от медленно развивающихся направлений. Обычно слияния и поглощения на первом горизонте — это дополнительные приобретения, которые укрепляют позиции компании в текущих направлениях бизнеса. С их помощью можно расширить линейку продуктов, восполнить недостаток мощностей или найти другой способ защиты бизнеса от конкурентов. Телекоммуникационная компания, наш клиент, обнаружила «белое пятно» в схеме распространения товара: оно возникло вследствие того, что компания перешла от продажи мобильной связи через розничные точки и колл-центры к продажам широкополосного доступа в Интернет. Она нуждалась в большом количестве торговых агентов, чтобы быстро охватить критическую массу потребителей. Логичнее всего было приобрести другую компанию, чтобы ликвидировать этот пробел.
— Приобретение доли рынка: добивайтесь высокой коммерческой и операционной эффективности. Чтобы сохранить прибыльный рост, нужно держаться наравне с конкурентами; тем не менее в рамках первого горизонта существенное увеличение доли рынка зачастую оказывается сложным. Как было показано в главе 7, для активной борьбы за долю рынка обычно требуется повысить общую эффективность организации или выстроить преимущество на уровне бизнес-модели[56]. Компания также может использовать для увеличения доли рынка некоторые тактические приемы: например, установление транзакционных цен, стимулирование продаж, более тщательная сегментация рынка и работа с целевой аудиторией. Эти меры необходимы, чтобы обеспечить рентабельность в краткосрочной перспективе, хотя, по нашим исследованиям, они редко оказывают серьезное влияние на общую траекторию роста. На примере авиакомпании Delta Airlines видно, как важно в краткосрочной перспективе развивать потенциал собственных активов и увеличивать долю рынка. С конца 2005 г. компания начала переходить на самолеты меньшей вместимости и сокращать авиапарк по направлению внутренних перевозок, сосредоточившись на международной деятельности. В первом полугодии 2006 г. Delta Airlines сократила объем внутренних перевозок на 15 %, а объем международных увеличила на 20 %, добавились 50 новых маршрутов в более чем 20 городов мира. Эти меры положительно отразились на предварительной отчетности. В первом полугодии 2006 г. выручка от международных перевозок выросла на 24 % по сравнению с соответствующим периодом 2005 г., а выручка от внутренних перевозок, несмотря на сокращение мощностей, увеличилась на 5 %. В апреле 2007 г. Delta Airlines вышла из процедуры банкротства. Подобные улучшения, рассчитанные на краткосрочную перспективу, легко реализовать на первом горизонте. Они зачастую способствуют и развитию потенциала компании, и увеличению ее рыночной доли.
Горизонт 2: Создание новых направлений бизнеса
На первом горизонте необходимо обратить внимание на ключевые для организации виды деятельности, на втором — рассмотреть создание новых направлений, которые в один прекрасный день могут преобразить вашу организацию. Даже если до получения существенной прибыли пройдут годы, любой дальновидный руководитель должен постоянно думать об этих новых возможностях. Со временем они могут принести не меньше прибыли, чем ваша деятельность на первом горизонте.
Поскольку развивающиеся направления деятельности требуют больших затрат времени и ресурсов, основная задача компании на втором горизонте — сформировать новые источники выручки. Но, как наглядно показал Джеффри Мур (Geoffrey Moore) в недавней статье для Harvard Business Review, делать это систематически крупным компаниям все труднее[57]. Например, развитие фондов прямых инвестиций и специализированных компаний по приобретению активов сделало конкуренцию в области слияний и поглощений еще интенсивнее. Многие компании, проигравшие ведущим фондам прямых инвестиций борьбу за активы, теперь задаются вопросом: «Что же мы сделали не так?»
Перейдем ко второй колонке нашей карты роста. Какие двигатели эффективнее всего использовать для роста вашей компании на втором горизонте?
— Развитие потенциала собственных активов: инвестируйте в рынки, на которых вы еще не работаете. Навыки и опыт, накопленные в рамках существующих направлений бизнеса, — это источник потенциального конкурентного преимущества при выходе на новые рынки. В последние годы супермаркеты придерживались именно такой стратегии роста. Они сокращают затраты в сфере цепочки поставок, а часть сэкономленных средств возвращается покупателям через снижение цен и скидки. Кроме того, супермаркеты смогли расширить традиционный ассортимент полуфабрикатов и готовых продуктов за счет свежих продуктов, алкоголя, лекарств, сопутствующих товаров и даже финансовых услуг.
— Слияния и поглощения: проводите слияния и поглощения для консолидации и диверсификации бизнеса. Слияния и поглощения на втором горизонте — это решительные шаги для захвата выгодных позиций на ключевых рынках. Приобретение предприятий смежных направлений или прямые слияния обеспечат вашей компании новые источники выручки в самых перспективных областях, в том числе и на соседних рынках. Подобные сделки зачастую попадают на первые полосы газет — это слияния компаний в нефтяной и фармацевтической отрасли, консолидация на рынке энергетики и коммунальных услуг в Европе. Возьмем, к примеру, National Grid Transco, британского оператора коммунальных сетей. В 1999 году 80 % доходов компания получала от передачи электроэнергии на внутреннем рынке. Затем National Grid Transco существенно расширила свое присутствие на рынке США, приобретя за два года три крупные компании. Помимо этого она усилила свои позиции на внутреннем рынке путем слияния с британской газораспределительной компанией Lattice Group в 2002 г. За 1995–2005 годы валовая выручка компании выросла почти в шесть раз (в среднем 34 % в год), а совокупный доход акционеров — на 6 %. Впрочем, сделки могут быть и не столь масштабными. Например, когда крупная технологическая компания покупает небольших производителей сопутствующих товаров, продукцию становится легче продвигать, используя объединенные ресурсы в сфере продаж и маркетинга.
— Увеличение доли рынка: обновите ассортимент продукции или модель управления предложением. Чтобы обеспечить устойчивый рост доли рынка на втором горизонте, компания должна предложить покупателям гораздо большую ценность, чем ее конкуренты, что мы увидели в главе 7 на примерах компаний Toyota и Dell. Это не только обновление ассортимента: ритейлеры могут инвестировать в обновление формата; технологические компании меняют систему продаж, чтобы предлагать вместо отдельных продуктов интегрированные решения; телекоммуникационные компании объединяют услуги фиксированной и мобильной связи с широкополосным доступом в Интернет и предлагают такие пакеты со значительной скидкой.
Горизонт 3: Создание реалистичных возможностей для будущего роста
На третьем горизонте роста наше внимание переключается с новых направлений бизнеса на только зарождающиеся возможности дальнейшего развития. Это не обязательно крупные проекты, но они позволяют протестировать новые бизнес-модели, оценить привлекательность долгосрочных инвестиционных программ. Как мы показали в книге «Алхимия роста», третий горизонт включает исследовательские проекты, тестирование рынка, пилотные программы, поиск новых партнеров, покупку миноритарных пакетов акций, соглашения о намерениях. Вся эта деятельность в перспективе может привести к формированию новых направлений бизнеса, приносящих прибыль на уровне первого горизонта.
