Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Больше чем посредники между управляющими фондами и конечными инвесторами
Андрэ Джегги — директор и совладелец Adveq. Он основал европейскую программу Adveq в 1998 г. и руководил ей до того момента, как принял решение о прекращения участия в операционной деятельности в 2009 г. Андрэ является ведущим инвестором и венчурным партнером фонда Rubicon Venture Capital. Андре также инвестор и председатель The Founders Club. Он объясняет, что фонд фондов — это больше чем просто посредник между генеральными партнерами и конечными инвесторами:
Когда мой партнер Бруно Рашле и я обсуждали возможности объединения сил для создания фонда фондов в 1997 г., было ясно одно: миру не требовался еще один фонд фондов, если мы не могли предложить явное преимущество перед другими.
Наше конкурентное преимущество было тройным: прежде всего у нас был доступ к некоторым из самых лучших управляющих венчурными фондами, возможно, благодаря тесным взаимоотношениям с ныне покойным казначеем Стэнфордского университета и казначеем MIT. Во-вторых, многие управляющие венчурных фондов знали Бруно, когда он был ответственным за управление объединением корпоративных капиталов, предназначенных для инвестирования и соинвестирования. В-третьих, мы концентрировались на деньгах институциональных инвесторов для того, чтобы получить подтвержденную точку зрения на долгосрочную перспективу и однонаправленность наших интересов.
Факт того, что Алан Бафферд, в то время бывший казначеем MIT (сейчас носит титул почетного казначея), и Бердж Джемисон, основатель Sigma Partners, согласились стать нашими отраслевыми советниками, безусловно, открыл для нас двери в сообщество венчурных капиталистов.
Бруно покинул хорошо оплачиваемую должность, установил целью привлечение $60 млн в первый инвестиционный венчурный фонд, и все началось. Ему удалось привлечь $66 млн, что дало возможность снять мини-офис площадью примерно 110 кв. м в Цюрихе, в Швейцарии, и нанять помощника на условиях частичной занятости. Следом уволился я и установил цель: в течение десяти месяцев привлечь €60 млн в европейский фонд. Мне удалось собрать €96 млн. Благодаря этому мы смогли продолжать работать в том же офисе, платить помощнику и даже установить скромные зарплаты для нас самих. Эта философия сохранилась в компании, которую мы позднее переименовали в Adveq: первым делом необходимо обеспечить прибыль, затем принимать решения об инвестициях и уже напоследок, возможно, позаботиться о себе.
Привлечение денег было, есть и всегда будет оставаться испытанием, требующим смирения. Сотня телефонных звонков приносит десять деловых встреч, из которых только одна завершается договоренностью.
Мне запомнился особый день, когда нам удалось договориться о двух обязательствах об инвестировании с крупными немецкими учреждениями.
В то серое и ветреное зимнее утро, прибыв в аэропорт Цюриха в 6:30, мы обнаружили, что наш вылет во Франкфурт был отменен. Мобильных телефонов у нас в то время не было, так что мы позвонили домой нашей помощнице, разбудив ее, и попросили ее чуть позже позвонить во Франкфурт, чтобы предупредить наших немецких партнеров, что мы немного задерживаемся. В это же время мы запрыгнули в машину, намереваясь доехать до Франкфурта за четыре часа с небольшим. Под ускоренное биение наших сердец мы начали презентацию для полного состава наблюдательного совета пенсионного фонда в 10:30 утра вместо назначенных 10:00. Теперь уже не узнаешь, была ли наша презентация действительно хороша или же им понравился наш напор. Но они до сих пор являются верными вкладчиками Adveq.
Во второй половине того же дня у нас была запланирована встреча в страховой компании в Мюнхене. Вместо полета нам снова предстояла четырехчасовая поездка на автомобиле. Мы снова прибыли с небольшим опозданием, но могли рассчитывать на их понимание. Они также остаются верными вкладчиками Adveq и по сей день. После еще одной поездки домой в течение трех с половиной часов мы наконец в 10 часов вечера поужинали и отметили наш успех.
Еще одним важным аспектом, которому мы уделяли внимание с самого начала, была выверка и унификация интересов. По нашим наблюдениям, многие из конкурентов становились сборщиками активов. Мы старались исходить из обратного. Когда вы знаете, что получите возможность вложить от $5 млн до $10 млн в фонд, который постоянно показывает доходность верхнего квартиля[11] вы не захотите испортить такую отчетность списанием $50 млн, выданных управляющим фондами, которые приветствуют любые деньги. Таким образом, мы существенно ограничили размер нашего фонда фондов. К тому же мы ограничили наше вознаграждение за управление фондом уровнем «покрытие затрат плюс фиксированная прибыль», что позволяло нам выплачивать достойную заработную плату; вслед за этим мы подняли планку гарантированной доходности за достижение установленных показателей значительно выше среднего по отрасли. Это решение себя оправдало. И до сих пор оправдывает.
Намеренное ограничение размера фонда фондов — непростое дело. Оно обычно порождает серьезные дебаты в сообществе инвестиционных менеджеров. Но в конце концов оно приносит пользу всем: инвесторам-вкладчикам, для которых, скорее всего, улучшатся показатели деятельности фондов, управляющим фонда фондов, которые смогут достигнуть своего уровня гарантированной доходности, что может принести большие деньги, и управляющим венчурными фондами, которые заполучают такого вкладчика. В первое время работы Adveq мы всегда спрашивали управляющих венчурными фондами, вкладчиков какого типа они ожидают. В ответ нам редко говорили о тех, у кого «самые глубокие карманы». Генеральные партнеры рассчитывали на вкладчиков, понимающих отрасль, умеющих проводить сравнительный анализ и готовых делиться результатами такого анализа.
Главным умением управляющего фондом фондов должен являться, безусловно, отбор управляющих фондами. В нашем мире, где всего лишь несколько истин поддаются эмпирической проверке, нахождение управляющих, которые на практике подтвердили свою способность стабильно обеспечивать высокие прибыли, — вопрос выживания. Решение, к которому мы пришли и которое должно было нам помочь, я называю систематической оценкой определенного набора субъективных и объективных факторов. Мы собирали информацию по этим факторам в отношении всех управляющих, которые были в наших длинном и коротком списках, и, что даже более важно, выстраивали их рейтинги по отношению друг к другу. Такие упражнения помогли нам выделить несколько факторов, влияющих на обеспечение доходности, и критериев риска, которые в совокупности дают представление об управляющем, который может достичь верхнего квартиля. Конечно, результаты предыдущей деятельности являются элементом, влияющим на потенциальные доходы, но и такие понятия, как стратегия, операционный опыт построения компании, спаянность команды и экономика, этика и бизнес-модель управляющей компании и прочие похожие, имеют не меньшую важность. Даже при наличии всех этих факторов при выборе управляющих большую роль все равно будет играть интуиция.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
