Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 90
Но если бы RIM действовала в соответствии с теорией роста, основанной на категориях условий и ситуаций потребления, то есть заданий, для выполнения которых потребители «нанимают» продукты, она отказалась бы от идеи копировать свойства аналогичных продуктов. Ведь реальные конкуренты BlackBerry – это газеты, мобильные телефоны, телевизоры в аэропортах и просто скука. Вот где самый интересный потенциал для роста – в той «работе», на которую потребители «нанимают» BlackBerry. И если RIM будет совершенствовать свой продукт так, чтобы он выполнял свою «работу» лучше похожих продуктов, компания переманит клиентов у своих конкурентов и обеспечит рост рынка. Более того, следуя по этому пути, компания должна всячески подчеркивать, а не уничтожать отличия своего продукта, и это положительно скажется на росте прибыли.
Конечно, узкая специализация продукта пугает – но лишь до тех пор, пока вы не поймете, что таким образом всего-навсего отказываетесь от рынков, которые все равно никогда не завоюете. Если вы позиционируете свой продукт как выполняющий определенную «работу», а потребители ищут продукт, чтобы «нанять» его как раз на эту «работу», ваши шансы на успех в развитии новых продуктов значительно вырастут, какой бы узкой ни была специализация продукта.
Количественная оценка возможностей нового продукта
Маркетологов часто нанимают, чтобы они проанализировали возможности распределения ресурсов, то есть в количественных терминах и в цифрах определили потенциал той или иной возможности. Понятно, что это не имеет отношения к реальному рынку и реальным нуждам потребителей.
В каждой компании есть свои системы информационных технологий, которые по-разному собирают, сортируют и обрабатывают информацию, и все для того, чтобы помочь руководителям принимать правильные решения. Эти отчеты, безусловно, полезны, но они также «виноваты» в неуспехе нового продукта или услуги компании на рынке. Почти всегда корпоративные ресурсы в области информационных технологий нацелены либо на продукт, либо на потребителя, либо на организационную единицу. Информационные системы предоставляют руководителям данные о том, сколько продано тех или иных товаров и какая была получена прибыль, какие потребители покупают продукты, какие затраты или доходы приносит обслуживание тех или иных потребителей, каковы доходы и расходы каждой бизнес-единицы. Руководители могут в цифрах определить успех организаций, за которые отвечают.
Но когда руководители начинают исходить из предположения, что мир потребителей структурирован так же, как и поступающие к ним количественные данные, шансы на разработку нового успешного продукта резко падают. Если руководители сегментируют рынок в зависимости от этих данных, а не от «работы», на которую потребители «нанимают» продукт, то предсказать, будет ли идея нового продукта как-то связана с важной для потребителя «работой», невозможно. Сегментирование рынка на основе количественных данных ведет к тому, что руководители ориентируют инновацию на фантом, а не на реальную целевую аудиторию. Когда мир потребителей осмысляется в терминах продуктов и их атрибутов, инноваторы пытаются обогнать конкурентов за счет ничего не значащих для потребителей функций и стиля[64]. Сегментация рынка в соответствии с демографическими признаками потребителей ведет к тому, что менеджер пытается привести к общему знаменателю разные потребности людей, попавших в один сегмент, и в итоге разрабатывает продукт «на все случаи жизни», редко удовлетворяющий конкретного потребителя. Наконец, структурирование рынка в терминах бизнес-единиц окончательно ограничивает возможности инноватора разрабатывать и создавать продукты, которые реально помогут потребителям идеально «выполнить» ту или иную «работу».
Нравится нам это или нет, но у исследователей рынка часто формируются слишком жесткие представления о том, чего же хотят потребители, и идея нового продукта, новой возможности в процессе распределения ресурсов однозначно сводится к объему рынка. При этом маркетологам кажется, что объем рынка – это то же самое, что «работа» которую потребители хотят «поручить» тому или иному продукту[65]. Но дело не в понятиях, а в самом процессе. Руководство приглашает маркетологов, чтобы они количественно оценили потенциал возможностей, а не поняли нужды потребителя. Поэтому процесс распределения ресурсов систематически и вполне предсказуемым образом извращает представления компании о структуре рынка – извращает настолько, что в конце концов руководители и сами начинают верить, будто рынок устроен в соответствии с количественными данными.
В результате корпоративные системы информационных технологий и руководство, которое работает с этими системами, оказываются самыми главными «виновниками» неудачи нового продукта. Равным образом «виноваты» в провале и данные, полученные из внешних источников, ведь они организованы в соответствии со свойствами продуктов, а не функциями. Такие данные только мешают искать источники роста.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 90
