Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
Несмотря на это, логика сложности и юридических жаргонизмов настолько укрепилась в компаниях, что при любой попытке заняться упрощением всегда найдется тот, кто скажет: это невозможно. В такой момент необходимо, выражаясь словами Ницше, «философствовать с молотком» – разбить идолов и бросить вызов условностям делового протокола. Иногда единственный способ убедить людей, что вещи могут быть упрощены, – заняться в их присутствии упрощением.
И если Ницше недостаточно вас вдохновил – обратитесь к Аристотелю, который выстроил модель ясной коммуникации вокруг понятий «логос», «пафос» и «этос». В «Риторике»[35], классической теории убеждения, Аристотель приводит три пункта доказательств (принципов убеждения), способных сделать ваше сообщение бьющим точно в цель.
1. Логос: логика и разум (встроенные в сам язык).
2. Пафос: эмоциональное обращение (направленное к аудитории).
3. Этос: репутация и авторитет (ассоциируются с говорящим).
Вновь обратимся к современному бизнесу и укажем на Ежегодное послание Уоррена Баффета акционерам компании Berkshire Hathaway. В 2009 году, через год после адских экономических потрясений, Баффет пишет своим акционерам с ясностью и уважением, общаясь как равный с равными. Это те три вещи, которых, кажется, нет в остальном финансовом мире. Иллюстрацию аристотелевских принципов риторики, к чему прибег Баффет, можно найти буквально с первых строк его послания.
1. Логос. Баффет дает четкое обоснование использования индекса S&P 500[36] для измерения производительности компании Berkshire Hathaway:
«Показатели для оценки нашей управленческой деятельности представлены на следующей странице. С самого начала мы с Чарли верили в рациональный и простой стандарт для измерения того, что мы имеем и чего не достигли. Это удерживает нас от соблазна посмотреть, где начнется подъем производительности, чтобы далее отметить цель, изобразив ее в виде мишени. Отбор S&P 500 в качестве нашего „страшного пугала“ был легким выбором, потому что наши акционеры, практически без затрат, могут соответствовать данному показателю, имея в резерве индексный фонд. Почему они должны платить нам за простое дублирование этого результата?»
2. Пафос. Баффет, предполагая широкую потенциальную аудиторию, буквально в паре эмоциональных фраз обращается к математике и кантри-музыке:
«Якоби, великий прусский математик, …желая оказать помощь в решении трудной проблемы, советовал: „Меняйте направление, всегда меняйте направление!“ (я могу доложить вам, что этот инверсионный подход также работает на менее высоком уровне – попробуйте спеть песню в стиле кантри наоборот, и вы быстро вернете себе свой автомобиль, дом и жену)».
Баффет, человек, обладающий огромной финансовой властью, с удивительной достоверностью позволяет читателям заглянуть за кулисы, применяя простонародные выражения. Вместо того чтобы сказать «вице-председатель и генеральный директор», он говорит «мы с Чарли».
3. Этос. Этого у Баффета в избытке. Мало того, что он генеральный директор компании, он также и финансовый гений. Не зря ему дали прозвище «Оракул из Омахи».
Используя логос, пафос и этос, Баффет держит высокий стиль и сложные понятия под контролем, понимает, к какой аудитории он обращается, и умеет показать себя. На самом деле ежегодное письмо к акционерам Berkshire Hathaway – это настолько умно выстроенная часть корпоративной коммуникации, что обращения каждый февраль ждут и владельцы ценных бумаг компании, и те, кто не является акционером.
Можно сказать, что классический подход Аристотеля годится для корпоративных коммуникаций в целом. Сочетание логоса (доминирование логики и здравого смысла во всех ваших сообщениях), пафоса (сопереживание вашим клиентам, контакт с ними) и этоса (прямота, честность, прозрачность при общении) обеспечивают твердость модели. Причем такую твердость, что она существует уже 2000 лет.
Многие люди думают, что, используя напыщенный язык в своих докладах и сочинениях, они будут казаться «умнее». Но Оппенгеймер, профессор Принстонского университета, провел тест. Манипулируя частями текста, он намеревался понять, как читатели будут судить об интеллекте того, кто его написал. Каков результат? Чем сложнее становился текст, тем ниже читатели оценивали умственные способности автора{81}.
Часть III
Просторы простоты
Глава 6
Снизу вверх и сверху вниз
Как упрощаются сложные организации
Сегодня для компаний упрощение важно как никогда. Чтобы его добиться, необходимы поддержка сверху, ясность цели и «культура простоты», которая пронизывает всю организацию
Может ли предприятие преобразоваться так, чтобы простота стала частью его ДНК?
Несколько лет назад нас пригласили на мероприятие в Нью-Йорке, чтобы поговорить о достоинствах простоты. Все выглядело как шаг в небеса: вздымающиеся волнами белые шторы, роскошные белые диваны, белые ковры… Да и люди все в белом. Мы даже встретили человека, носящего звание «главный офицер простоты». А на жемчужных воротах висела табличка с надписью «Простое событие»[37]{82}.
Мероприятие было созвано корпорацией Philips с целью объявить о культурном преобразовании: из преимущественно научно-исследовательской компании Philips намеревалась превратиться в клиентоориентированную, уделяющую особое внимание простоте. Для глобального технологического гиганта, подающего 3 000 патентных заявок в год, сложность – это суровая реальность жизни. И генеральный директор Жерар Кляйстерли хотел коренным образом изменить Philips. Управленцы его команды принялись искать то конкурентное позиционирование, которое объединяло бы компанию и одновременно отделяло ее от других производителей разнообразной электроники – электрофритюрниц, устройств магнитно-резонансной томографии и прочего. Шуточный комментарий одного из руководителей тогда сплотил многих: «День, когда в Philips все будет просто, станет точкой расхождения». В тот момент эта фантазия была настолько далека от реальности, что для работников корпорации фраза стала источником вдохновения, а также тревоги.
Исполнительному комитету компании потребовался год, чтобы выяснить, как рынок отреагирует на новое позиционирование и оценит масштабные перемены. В опросе 1650 потребителей и 180 корпоративных клиентов из восьми стран Philips просила обозначить те важные социальные проблемы, за решение которых она могла бы взяться. Как и следовало ожидать, были названы чрезмерная сложность и страх перед техникой. Поняв, в чем заключены всеобщие потребности, корпорация принялась искать способы их удовлетворения.
Так была запущена разноплановая, широкомасштабная и непрерывная трансформация продуктов и всех процессов, происходящих внутри организации. Преобразования затронули каждое направление или область специализации: финансы, дизайн, маркетинг, коммуникации, человеческие ресурсы. Везде внедрялся простой набор основных принципов:
• Разработано специально для вас.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
