Рекомендаций, как вести себя в такой ситуации главреду, к сожалению, нет, потому что все случаи уникальные. Галина Тимченко вывезла команду экс-«Ленты.ру» в Латвию и создала одно из самых читаемых независимых медиа на русском языке. Алексей Венедиктов идёт на компромиссы и десятилетиями продаёт власти идею «Эха Москвы» как отдушины для оппозиционно настроенной аудитории; ценой этих действий сохраняет свой пост и относительную независимость редакционной политики радиостанции. Ведущие редакторы «Ведомостей» уволились в полном составе и начали проект VTimes, когда новый собственник назначил нового главного редактора, чьи правила работы оказались несовместимыми с принципами независимого качественного издания (когда эта книга проходила вёрстку, VTimes признали «иностранным агентом» и редакция заявила о самороспуске).
Допустим, впрочем, что вам попался идеальный – или кажущийся таким – собственник или инвестор. Кровавый меморандум подписан, и настала пора определиться…
…Как писать аудиторный план и считать эффективность
Как я уже упоминал выше, важно разобраться, в каких именно показателях воплощается эффективность редакции. Именно редакции, а не коммерческого отдела: если главреду пытаются вменить KPI, связанные с коммерческим успехом, то соглашаться надо с особой осторожностью и условием, что этот критерий не будет основным в оценке работы.
Общих правил эффективности быть не может, но упомянутое ядро аудитории – активные пользователи, потребляющие ваш контент с регулярностью, которая вам необходима (например, раз в неделю), – может быть релевантным показателем, если вам важно сплотить вокруг себя читательские массы.
Если же нужна как можно более широкая аудитория, то показателем эффективности для редактора может стать месячный охват, то есть количество просмотров. Всегда, впрочем, есть соблазн достичь этого показателя с помощью шокирующих заголовков или обыкновенной покупки трафика. По этой причине разумнее ориентироваться на количество уникальных пользователей – тех, кто заглянул хоть один раз в некую единицу времени на ваш сайт.
Исходя из выбранных приоритетов, главред пишет план. Обсудить его на берегу – не менее важно, чем подписать кровавый меморандум. Владельцу медиа хочется, чтобы оно росло бесконечно, а главреду важно объяснить, что раз медиа нишевое, то рост может кончиться и дальше придётся водить хороводы с уже имеющейся аудиторией. Владелец медиа видит себя хозяином могущественного инструмента влияния, но издание станет таковым не на второй, а то и не на третий год. Медиабизнес похож на бизнес рантье: сначала ты строишь доходный дом, то есть тратишь деньги на его возведение, отделку, маркетинговую кампанию, и лишь затем туда въезжают арендаторы и инвестиции начинают понемногу «отбиваться».
Чтобы прикинуть реальные темпы роста, необходимо посмотреть на результаты и динамику конкурентов, находившихся в статусе стартапа. Необходимо также помнить о классической кривой роста стартапов: на старте она немного взлетает (на сайт заходят любопытные, остаются early adopters[7]); затем, как правило, следует «долина смерти» (медленный рост), а потом в счастливом случае издание выпускает серию хитов, нащупывает, что важно аудитории, и рост ускоряется – а в несчастливом случае сходит на нет.
Не закладывайте в план оптимистичные ожидания. Несоответствие им будет нервировать и вас, и инвестора.
Лучше ещё до старта проговорить, что медиа будет расти в ситуации хаоса, когда погода на рынке меняется каждую минуту, и необходимо запастись терпением. Эта фраза может взбесить персону с предпринимательским бэкграундом, но тут важно честно сказать, что бывают случаи, когда редакция честно прикладывает все усилия, но эффект по сравнению с планом – отложенный.
Типичная ошибка главреда при планировании: согласиться начать выпуск издания с небольшой командой с условием через год нанять ещё сотрудников, а через два года ещё… Как правило, из-за нестабильности аудиторных результатов инвесторы делают всё, чтобы не увеличивать расходы. И вообще начинают применять свой предыдущий организаторский опыт к оптимизации работы редакции. Начинаются предложения: «А почему бы вам не писать только новости в расчёте попасть в ”Яндекс. Новости“, там мы точно получим необходимый охват»… Именно поэтому только в самом крайнем случае можно соглашаться на MVP (minimum viable product)[8]. Важно выходить на рынок с максимально боеспособной командой, готовой сразу создать медиа, о котором будут говорить и на которое станут ссылаться.
Мультиплатформенность: за что нам это, Господи
Сайт перестал быть основной платформой – это лишь место, где вы публикуете контент и показываете рекламу (если ваша модель предполагает такой способ монетизации). Остались платформы для дистрибуции и публикации контента – соцсети и сервисы – столь же важные, равнозначные площадки для работы с вашей аудиторией. Как правило, имеет смысл создавать контент для каждой из них, ведь каждая платформа – это шанс расширить аудиторию. По этой причине название специальности SMM-менеджер звучит уже не совсем корректно. Редактор, который отвечает за перформанс на конкретной платформе, играет роль вовсе не маркетолога, а ведущего шоу в аккаунте медиа в Facebook, TikTok и т. д.
Для полноценной работы на нескольких платформах в редакции обязательно должны быть люди, производящие видео и аудиоконтент в разных жанрах. Часто случается так, что на определённых платформах бурный рост показывают определённые формы контента, а какие-то конвенциональные жанры не находят отклика у аудитории.
Такая трансформация может быть болезненной для редакторов старой школы – специалистов, привыкших обращаться с текстами и испытывающих бешенство от «этих ваших тиктоков». Именно поэтому одно из необходимых soft skills[9] главного редактора – это гибкость ума и любопытство к новым медиаформатам, желание постоянно учиться и адаптироваться к читателям, чьи потребительские привычки постоянно меняются.
Дистрибуция: кто и как должен ей заниматься
Несмотря на вечное стремление медиа – особенно стартапов – сэкономить на всём, что движется, дистрибуцией контента издания, обновляющегося как минимум раз в день, должен заниматься отдельный сотрудник. Или даже сотрудники. Идеальный расклад такой: одна платформа дистрибуции – один редактор. Причина в том, что дистрибуция подразумевает не только раздачу контента; контент – лишь повод обсудить его с читателями, и специальный редактор должен заниматься разжиганием риторических костров.
