Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Таблица 5.1 показывает, что в выборке из 497 работающих взрослых американцев с хорошим образованием 90 % придерживаются конвенциональных логик. Только 7 % находятся на постконвенциональных стадиях. В таблице они обозначены как «Более поздние логики действий». (Остальные 3 % подпадают под категорию преконвенциональной стадии «Оппортунист».) Однако, как мы увидим далее, малый процент постконвенциональных лидеров оказывает несоразмерное влияние на нашу общую способность менять себя и наши институты, повышая их эффективность, взаимность и принципиальность. По мере того как пополняются наши знания о преимуществах трансформационного мировоззрения, возможно, увеличится число взрослых, пожелающих вступить на путь трансформации.
Постконвенциональные стадии
Если конвенциональные логики ценят общность и стабильность, то постконвенциональные – скорее различия и участие в непрерывной творческой трансформации. Эти стадии все меньше напоминают неявные рамки, ограничивающие выбор, и превращаются в явные (как теория развивающего исследования действием), которые подчеркивают множественность логик и свободу развития, а также то, что мы называем способностью к адекватной реакции, позволяющей выбирать логику в каждом конкретном случае.
Более того, люди, выстраивающие постконвенциональные логики, все лучше понимают, что они применяют определенные формы власти по отношению к другим в каждом социальном взаимодействии. Они начинают все четче осознавать, что при этом они либо укрепляют, либо трансформируют существующие логики действий и властные конструкции. Они видят, что в текущей ситуации не только можно, но и часто даже нужно создавать новые общие рамки, если они рассчитывают на совместную работу с высоким качеством (поскольку члены новой команды принадлежат к разным национальным культурам либо имеют разные навыки, например продажи и бухгалтерия, или разные корпоративные системы признания и поощрения, или разные логики действий).
В путешествии по постконвенциональным стадиям мы развиваем способность мыслить межсистемно о задействованных в работе логиках и механизмах их влияния друг на друга. Мир – уже не место для отдельных объектов вроде бильярдных шаров на столе, которые вызывают дальнейшие события односторонне и последовательно, на основе изначально запланированного стратегического решения. Причинно-следственная связь осознается как циклическая, относительная и системная, а критерии оценки, выбираемые человеком, осознаются как отражение его логики, а также обратной связи от внешнего мира. Впервые навыки обрамления, утверждения, иллюстрирования и исследования, о которых мы рассказывали в главе 2, и поиска негативной обратной связи больше напоминают не просто умения, а основные принципы ведения беседы.
Происходят и другие изменения: более значимыми становятся принципы, по которым мы стремимся жить; правила, навязываемые другими, уже менее важны и все чаще воспринимаются как ограничения с сомнительной легитимностью. Однако вопрос о том, действуем ли мы или наши институты в соответствии с декларируемыми принципами, оказывается более мотивирующим и насущным. Требует решения и вопрос о том, как преодолеть внутренние противоречия и избежать лицемерия. Разногласия с собой и в организации уже не прикрываются и не списываются на внешнего врага или козла отпущения. Они рассматриваются как основа для выстраивания подлинно принципиального отношения к работе, как это происходило со Стивом Томпсоном, менеджером проекта прокладки подводного трубопровода.
Есть много способов развить осознавание того, насколько мы недотягиваем до того уровня эффективности, который позволяет гармонично достигать запланированных результатов. Среди них – разные формы духовных практик, направленных на повышение уровня осознавания себя здесь и сейчас. Другой способ – организовать свою маленькую группу, участники которой рассказывают и анализируют конкретные случаи, связанные с попытками действовать эффективно, но не увенчавшиеся запланированными результатами (см. примеры в главе 2). Есть и третий способ – написать автобиографию в критическом / конструктивном ключе как диалог с теорией развития (и, может, также в форме диалога с наставником или коучем).
Автобиография Арта, которая приведена в главе 5, дала нам первое представление о работе такого рода. Большая часть настоящей главы посвящена рассмотрению подробных примеров этой практики. Один из авторов за двадцать лет работы помогла многим людям освоить ее. Селия, администратор, афроамериканка, возраст около пятидесяти лет, написала «карьерную автобиографию» в качестве составляющей своей докторской диссертации. Ее история – образец самоанализа, свойственного Переопределяющей стадии. Читая ее, возможно, вы тоже захотите кратко описать случаи из своей жизни, которые, как вам кажется теперь, отражали ту или иную логику действий. Такая рефлексия может помочь нам охотнее принимать себя такими, какие мы есть, и с большим пониманием относиться к другим, демонстрирующим логики действий, которые больше не гипнотизируют и не сдерживают нас.
Селия: «К истокам моей мечты»
Оппортунист и Дипломат
Годы учебы в колледже были действительно импульсивными, и я решила не углубляться в них ради теперешней дискуссии. Мне кажется, стоит начать рассказ с момента после выпуска, со стадии Оппортуниста, поскольку я старалась овладеть профессиональными навыками и понять, где пригодятся мои способности и сила воли. Я искала работу, где чувствовала бы себя комфортно. Сейчас я понимаю, что этот самоанализ и оценка подводили меня к стадии Дипломата, поскольку я чувствовала, что стараюсь понять других, проникнуться их культурой и докопаться до причин, заставляющих их поступать так, как они поступают. У себя я не увидела резкого разрыва между этими двумя стадиями.
Оглядываясь назад, я понимаю, что впервые начала анализировать ситуацию на рабочем месте, когда поступила на свою первую «настоящую» работу. Вскоре после замужества я начала работать в Riggs Bank в Вашингтоне. Мне никогда раньше не приходилось ощущать силу предрассудков на своем опыте, но здесь этого хватало сполна. Кассиры заставляли чернокожих клиентов ждать дольше, чем белых, и оскорбительно высказывались в их адрес, когда те были вне пределов слышимости (хотя иногда мне кажется, что чернокожие клиенты могли их слышать). Банк заставлял меня проходить повышение квалификации, но я не питала особой любви к цифрам и, по правде сказать, была ужасным кассиром. Обстановка совершенно не устраивала меня, поэтому я уволилась.
Я стала секретарем в крупной юридической компании в области коммуникаций, которая находилась в том же округе. Я не была особенно перегружена сложной работой и большую часть времени размышляла о том, что движет людьми, которые там работали. Количество моих ошибок зашкаливало, и я была готова оставаться посредственностью, только чтобы получать зарплату.
Следующим моим приключением был опыт в Американской алюминиевой компании (ALCOA). Меня взяли на работу, которая, как я поняла, была квазипрофессиональной и состояла в отслеживании государственных контрактов. Именно здесь я осознала, что в душе я настоящий подстрекатель. Я критиковала секретарш за то, что они до сих пор «готовили кофе для руководителей», а менеджеров – за то, что они не хотели делегировать другим действительно интересные задачи. Звучит ужасно, зато я многому научилась. Когда с канцелярскими обязанностями было покончено, меня начали посылать в конгресс на совместные заседания обеих палат по вопросам, касающимся алюминиевой индустрии. Я обожала эту работу и с удовольствием составляла отчеты о мировых трендах для директоров заводов.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
