2.4.5. Контроль
Менеджеры делегируют (и никогда не снимают) ответственность. Вы несете ответственность за результат. Приведем три основных компонента контроля.
1. Всегда будьте готовы наставлять своих сотрудников как коуч.
2. Проверяйте ход работы официальными и неофициальными методами, согласовав это с командой с самого начала.
3. Признайте вклад и успех команды после выполнения ею задачи.
Некоторые менеджеры пытаются присвоить всю славу успешного завершения проекта себе. Это деморализует команду и не идет на пользу менеджеру. В глазах начальства он будет выглядеть намного лучше, если покажет свое умение создать блестящую команду и отлично управлять ею, а не начнет притворяться, что сам проделал всю работу.
Как избежать делегирования
Менеджер Дэвид был сущим дьяволом. Он считал, что умеет делегировать, потому что делегировал много. На деле это означало, что он делегировал весь мусор, который у него скапливался. Это были рутинные задачи, подрывающие моральный дух сотрудников, с которыми справился бы любой из них, а также несколько проектов, которые называли «дорогой в богадельню». Они были настолько просроченными или запутанными, что человек, которому их поручали, скорее всего, оказался бы в «карьерной богадельне». Менеджер эффективно делегировал вину. Ему это прекрасно удавалось.
Он давал расплывчатые инструкции, чтобы еще больше запутать свою команду, а потом кричал на людей, не сумевших правильно понять его и выдать именно тот результат, который ему хотелось. Эта неопределенность также позволяла ему часто менять свою точку зрения, в итоге команде нередко приходилось задерживаться на работе допоздна и переделывать проекты.
Абсолютно не доверяя своей команде, он постоянно требовал отчетов, на которые у нее уходило больше времени, чем на саму работу.
Отсутствие доверия разрушало командный дух и поглощало все командное время.
Если каким-то невероятным образом удавалось достичь хорошего результата, Дэвид ревностно следил за тем, чтобы все признали это его заслугой, а в неудачах всегда оказывалась виноватой непрофессиональная команда. В итоге все стоящие сотрудники нашли себе других руководителей, другой отдел или другую компанию. У него остались самые слабые работники, и это еще больше убедило его в том, что никому ничего нельзя доверить. Замкнутый круг страданий и мучений удалось разорвать только тогда, когда Дэвид ушел из компании.
2.5. Решение конфликтов: забудьте о страхе, научитесь слушать
Конфликт – естественное состояние для большинства организаций. Самый напряженный конфликт – это не противоборство с конкурентами. Большинство менеджеров не замечают повседневных конфликтов: сотрудники отделов HR, IT и производственных подразделений слишком сильно поглощены собственными сиюминутными задачами, чтобы думать о рыночной конкуренции. Настоящая конкуренция разворачивается не вне, а внутри организации.
Самая страшная угроза для большинства менеджеров исходит не от компаний-соперников, а от их коллег-соперников, которые сидят в соседнем кабинете.
Если организацией хорошо управляют, такой конфликт приносит пользу. Конфликт – это форма борьбы за ресурсы и приоритеты организации. Время, деньги, ресурсы и способности сотрудников ограничены. Возможные повышения по службе, премии и рост зарплат тоже ограничены. У каждого отдела, должности или структуры есть свой взгляд на раздел этого скромного пирога. Так неизбежно рождаются соперничество и конфликты между менеджерами.
Конфликт может быть продуктивным, вынуждая менеджеров искать и предлагать лучший способ распределения ограниченных ресурсов организации. Но иногда эти конкурентные конфликты становятся нефункциональными, проявляясь в двух видах.
• холодная война;
• горячая, кровопролитная война.
Холодные войны, носящие в основном политический характер, являются неотъемлемой частью менеджмента. Горячие войны эмоциональны, могут вспыхнуть за секунду. Ни одной из сторон не удастся сохранить лицо.
Речь идет о выживании: не справишься с эмоциями – и станешь «бракованным товаром».
Как начать горячую войну
Мы стояли в школьном коридоре, окруженные благовоспитанными детьми. Эта школа, работая в тяжелейших условиях, показывала блестящие результаты. Мой коллега считал ее старомодной. Возможно, я выбрал не самое удачное время, чтобы сказать ему, какой он высокомерный и узколобый.
Последовала театральная сцена. Глаза у него чуть не вылезли из орбит, лицо покраснело, а вены на шее вздулись. Брызгая слюной, он закричал: «Меня еще никогда в жизни так не оскорбляли!» Вокруг нас сразу же собралась толпа зрителей.
Мне хотелось ответить: «Значит, никто не пытался». Было бы смешно наблюдать за его реакцией, и меня уже не волновало, что он подумает. Он злился, собираясь разразиться целой речью. Я должен был быстро решить, что делать дальше…
2.5.1. Принцип 1: определите, стоит ли бороться
Китайский философ Сунь Цзы написал трактат «Искусство войны» примерно 2350 лет назад. Возможно, важнейшая идея этой книги заключается в умении определить, когда стоит бороться.
