В качестве примера я приведу систему формирования устойчивого навыка продаж.
Итак, для формирования устойчивого навыка продаж нужны следующие очевидные элементы (рис. 8.2): – знание (что нужно делать и почему); – умение (как нужно делать); – процесс формирования навыка.
Несмотря на кажущуюся простоту каждого из пунктов, давайте рассмотрим их поподробнее – это фундамент организации обучения в любой фирме. Исключите хотя бы один элемент из списка – и никакого положительного результата вы не получите.
Элемент № 1. Знание
Сотрудник должен знать, что он делает и почему. Если этого знания нет, работник не сможет принимать адекватные ситуации решения. Собственно, тренинг – это тот инструмент, при помощи которого вышеуказанные знания и приобретаются. Если их необходимый объем не слишком велик, не требует больших временных затрат, то их можно получить в виде инструктажа. Именно поэтому при выборе формата обучающего мероприятия нужно четко понимать, какой объем знаний необходим вашим сотрудникам.
Многократная отработка тех или иных приемов на тренинге и в практической деятельности – это и есть формирование навыка. Чтобы иметь возможность контролировать и корректировать этот процесс с учетом условий деятельности, вами должна быть разработана система четких критериев оценки.
Чуть ниже – полная схема замкнутого цикла обучения сотрудников (рис. 8.3).
В первую очередь решается Вопрос о необходимости обучения. Если такая потребность существует, то с точки зрения компетентности сотрудников возможны два варианта:
Рис. 8.3 Схема замкнутого цикла обучения сотрудников
1. Они проявляют неосознанную некомпетентность, то есть не знают и не умеют (блок 1).
2. Они проявляют осознанную некомпетентность (блок 3). Работники знают, что именно они не умеют.
Так как первый вариант более широк, и включает в себя второй, давайте подробно рассмотрим только его.
Если работники находятся на уровне неосознанной некомпетентности, нужно составить перечень знаний и навыков, которые им необходимы. Переходим к блоку 2: здесь сотрудники получают всю необходимую информацию – и переходят на уровень осознанной некомпетентности (блок 3).
Следующий шаг – приобретение первичных умений. Для этого работники отрабатывают новые знания на тренинге с использованием ролевых игр и отработкой реальных ситуаций, возникающих на практике (блок 4). После того, как данный этап пройден, мы можем говорить, что наши работники проявляют осознанную компетентность (блок 5). «Средний уровень» достигнут – поздравим наших продавцов с получением сомнительного, но заслуженного звания «посредственных»!
Дальнейшее обучение и достижение высшего уровня состоит в формировании неосознанной компетентности. Этот этап является не только самым важным и сложным, но и жизненно необходимым – нет смысла начинать обучение персонала, если не планируется достижение максимальных целей. Хотя, может быть, вы хотите, чтобы ваши продавцы были вечной посредственностью?
Рис. 8.4 Нарушение замкнутого цикла обучения
Пройдя блок 7, мы получим уровень знаний, который соответствует стандартам неосознанной компетентности. Теперь остается проверить, дает ли этот уровень знаний запланированный результат. Если это не так, и задача не выполнена, нужно выяснить причину такого положения дел, «подкрутить» процесс обучения и продолжать работу.
Однако в большинстве случаев обучение и посттренинговая работа с персоналом ограничивается 2–3 днями – и это в лучшем случае! При таком подходе цепочка эффективного обучения прерывается (рис. 8.4), и гарантию результата, как вы понимаете, дать уже никто не сможет: блоки 6, 7, 8 и 9 просто отсутствуют. Как это выглядит на практике?
Если нарушается процесс формирования навыка, первичные умения не получают своего развития: «старая» схема работы по-прежнему сильна, и «забивает» вновь полученную информацию. Обучение проводится впустую, цели не достигаются – в результате возникает ситуация, которую я описывала в начале главы.
К примеру, точно такой же цикл обучения реализован в спортивных школах, центрах подготовки летного состава для ВВС и прочих учебных заведениях, чьи специалисты постоянно готовят профессионалов высшего класса. Однако если боксера, освоившего всего несколько приемов, выпустить на ринг не придет в голову никому, то отправить менеджера по продажам к клиентам после краткого инструктажа – пожалуйста. Думаю, вы понимаете, чем это может быть чревато. Просто подумайте, что будет с боксером.
Не поймите неправильно – краткосрочный тренинг тоже может быть эффективным. Но только в том случае, если после его проведения поддерживается замкнутый цикл формирования навыков.
В компании должна существовать постоянная обучающая среда – то, что мы с вами и назвали посттренингом. Если такая среда есть, будет и гарантия результата: в нашем случае это повышение объемов продаж, причем значительное. Когда в фирме все организовано подобным образом, мы можем рассчитывать на потенциальную отдачу как минимум в 30 рублей на каждый вложенный в обучение рубль [7].
Посттренинг. Вопросы организации
Посттренинг нужно планировать еще во время обучения, ведь он тесно связан с оценкой эффективности обучения. «Разрывать» эти два процесса нельзя! Соответственно, необходимо задумываться о принципах организации посттренинга еще до обучения – например и о том, как вы будете оценивать его эффективность. Чем раньше вы начнете действовать, тем лучше: никогда еще эта поговорка не была такой верной.
Совмещайте инструментарий оценки эффективности и посттренинговые меры. К примеру, если вы решите оценивать эффективность по 2 уровню модели Киркпатрика, то, соответственно, разрабатываете тест по содержанию тренинга. С одной стороны это оценка, с другой посттренинг – вот вы и убили двух зайцев одним выстрелом.
Другой пример: решено, что оценка проводится по первому уровню модели Киркпатрика. Начальство провело беседу с каждым работником на предмет того, что же полезного он вынес из обучения, как планирует эти знания использовать, а заодно и скорректировало намерения сотрудника. Соответственно, получается, что оценка и посттренинг в некотором смысле – одно и то же?
