Каковы ваши успехи в планировании и расстановке приоритетов? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
1. Мы определяем задачи команды на основании целей и задач организации, после чего определяем степень приоритетности наших заданий.
2. Мы сосредоточиваемся на главных 20 процентах дел, оцененных с точки зрения риска и значимости.
3. Мы публикуем приоритеты команды там, где ее члены и другие сотрудники могут ознакомиться с ними, и используем их для ведения переговоров.
4. Несмотря на наше уважение к «политическому влиянию» и принципу «услуга за услугу», мы по-прежнему считаем важность главенствующим фактором в расстановке приоритетов.
5. Когда краткосрочные задания соперничают с долгосрочными, то перед принятием решения, каким заданием или его частью сейчас заниматься, мы разбиваем более крупные дела на части, требующие меньше времени.
6. Мы осознанно определяем «срочность» как нечто второстепенное и используем ее как фактор, помогающий сделать выбор между равнозначными заданиями.
7. Мы можем подчиняться «горящим» запросам, но при этом привлекать «нарушителя-рецидивиста» к ответственности за издержки и последствия.
Глава 8
Неумение отказывать
Давайте сначала установим основополагающие принципы. Согласитесь, что в 80 процентах случаев вы звучно говорите «да» своим обязательствам на работе, дома и в местном сообществе. Помимо этого, вы часто напрягаетесь, изо всех сил стараясь творить «бескорыстные добрые дела».
Но здесь речь идет о тех 20 процентах самых неприоритетных запросов, которые в вашем сознании вызывают сигнал тревоги, и вы понимаете, что обязаны сказать «нет». Сомнения приведут к проигрышу.
Существуют десятки причин, по которым мы ненавидим отказывать, и большая их часть связана со стремлением нравиться. Но вы слишком заняты, чтобы позволять такое потворство своим желаниям. Каждый раз, говоря «да» попусту, вы отбираете время и энергию у дел «красной зоны». Все это непременно кончится перегруженностью и перенапряжением.
Давайте остановимся на этом и очертим различия между двумя пожирающими время стремлениями, свойственными людям:
• стремление к чрезмерным стараниям;
• стремление говорить «да» каждому ближнему.
Люди, склонные к чрезмерным стараниям, страдают от излишней самоуверенности или самолюбия и убеждены, что в состоянии делать все лучше и быстрее других.
Наоборот, те, кто на все соглашается, движимы застенчивостью, боязнью обидеть, сильным желанием быть причастным чему-либо или жаждой благодарности. Эти два мотива отличаются, но результат одинаков: люди, обращающиеся с запросами, добиваются безвозмездного удовлетворения своих ожиданий.
Резкое звучание слова «нет»
Будучи дальновидным профессионалом, вы уже знаете, что слово «нет» может оскорбить слух начальника, коллеги или клиента. Категорический отказ наносит ущерб отношениям и замедляет карьеру, навешивая вам такие ярлыки, как «грубый», «отказывающийся сотрудничать», «эгоистичный» и даже «непокорный». И все же нужно устанавливать некие пределы, границы, иначе вы будете вынуждены принимать задания с очевидным наличием технических и этических рисков.
Пятиступенчатый «смягчитель»
Вот пятичастный подход, помогающий решительно, но мягко объяснить ваш отказ.
1. Когда по какой-либо причине вам нужно отклонить запрос, не говорите сразу «нет». Как только запрашивающие чувствуют отказ или отпор, они перестают слушать и начинают выдвигать контраргументы.
2. Вместо этого начните свою речь так: «Я вижу ваши риски» или «Я вижу риски вашего клиента» – в зависимости от того, что верно. Таким образом, у людей, приходящих с запросами, пробуждается любопытство, а не желание защищаться.
3. Наглядно покажите риски. Если вы находитесь в одной комнате с теми, кто пришел с запросом, начните рисовать схему рисков в блокноте. Это сосредоточит их внимание на странице, а не на выражении вашего лица. Иногда обращающиеся с запросами хотят забрать этот набросок, если позже им придется отчитываться перед своими начальниками. (Как мило, что они покидают ваш офис с оружием для следующего раунда!)
4. Избегайте упоминаний любых проблем или неудобств для вас или вашей команды. Подающие запросы ожидают, что вы сами справитесь с рисками (и притупите свою боль).
5. Наконец, будьте готовы показать варианты работы в отношении каждого перечисленного вами риска. На самом деле, как только вы слышите непомерное требование, перед вашим мысленным взором должно предстать светящееся изображение, состоящее из двух колонок:
