Книжки » Книги » Домашняя » Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби 📕 - Книга онлайн бесплатно
Книга Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби
192
0
На нашем литературном портале можно бесплатно читать книгу Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби полная версия. Жанр: Книги / Домашняя. Онлайн библиотека дает возможность прочитать весь текст произведения на мобильном телефоне или десктопе даже без регистрации и СМС подтверждения на нашем сайте онлайн книг knizki.com.
Помните, что печаль, связанная с изменениями, – естественное явление. Ожидайте и принимайте ее, но не пытайтесь бороться с нею. Когда окружающие демонстрируют поведение, которое ассоциируется с потерей, напоминайте себе, что они ведут себя совершенно нормально, даже если вы рассчитывали увидеть совсем другое поведение. Пользуясь таким подходом, вы не станете заложником реакций и поступков других людей. Более того, благодаря пониманию процесса потери и скорби, а также цикла уз вы сможете возглавить внедрение изменений, а не пойдете на поводу у тех, кто противится переменам.
Признание эмоций
О печали редко говорят в рабочей обстановке, поскольку это личная и эмоциональная, а не интеллектуальная реакция на потерю. Многие лидеры пренебрегают человеческими качествами своих последователей. Между тем без их полного принятия для эмоций или совсем, или почти не остается места. Но человек не в состоянии подойти к признанию и принятию, пока не ощутит и не выразит свой гнев. Однако традиционные программы инноваций опираются исключительно на рациональный подход, недооценивающий такую естественную реакцию, как печаль. Вы можете способствовать процессу инноваций и снизить сопротивление ему, создав обстановку, в которой люди могут без опасений выражать свои эмоции. Расспросите подопечных о том, что они чувствуют, затем расскажите о своих чувствах и о том, как влияют на вас перемены. Не наказывайте людей за мгновенные всплески эмоций. Старайтесь видеть в каждом отдельно взятом человеке его потенциал, а не только его сиюминутное состояние.
Принятие боли и использование ее преимуществ
Принять чужую потерю необходимо. Просто скажите: «Я понимаю, что вы скучаете по прежнему руководителю» или: «Могу себе представить, как это трудно – привыкать к новой компьютерной программе». Затем воспользуйтесь преимуществами этой боли: «У нового лидера обширные контакты, это поможет привлечь дополнительные ресурсы» или: «Эта новая программа выполнит анализ за вас, так что вносить данные в таблицу больше не придется». Вы сможете проявить эмпатию и воспользоваться преимуществами ситуации, если вам удастся наладить контакт с подчиненными, а уж если получится установить с ними глубокую эмоциональную взаимосвязь, эффект окажется еще значительнее. Дайте окружающим увидеть ваши человеческие качества. Благодаря зеркальным нейронам вы подадите пример, покажете, как надо справляться с потерей.
Снижение темпа
Как ни парадоксально, наилучший способ ускорить процесс работы печали – это снижение темпа. Нельзя запланировать собрание длительностью один час, заявив: «За это время мы выразим свои эмоции», и рассчитывать, что болезненный нарыв наконец прорвется. Людям требуется время, чтобы выразить чувства, ассоциирующиеся с потерей, и это время нельзя обозначить в ежедневнике. Подавление чувств только вызывает замыкания в цикле. Попытки ускорить прохождение цикла или перескочить через какой-либо этап дают разве что кратковременный результат. Со временем вы обнаружите, что люди по-прежнему зациклены на старых проблемах, которые обязательно всплывут.
Использование ритуала
Сьюзан, будучи одним из членов европейской группы управления Digital Equipment Company (DEC), эффективно использовала ритуал, чтобы ускорить процесс работы печали. Когда эту организацию приобрел Compaq, руководство европейского отделения разработало сценарий торжественного прощания сотрудников с компанией, которую они знали и любили много лет. Отдельные помещения были выделены для различных мероприятий: в одной комнате показывали видеозаписи, сделанные в прошлые годы, другую превратили в кафе, где можно было посидеть, вспоминая прежние времена, в третьей проходили выступления ансамбля, основанного сотрудниками компании, там играли рок-музыку и танцевали. Сотрудники могли переходить из комнаты в комнату, делиться чувствами, плакать и смеяться, болтать и танцевать – все это составило ритуал, знаменующий финал существования особенной для них организации.
В большинстве мировых культур и религий смерть и скорбь окружены сложными, продуманными ритуалами. Они помогают людям сжиться с потерей, а не пытаться избегать ее, пройти по естественной кривой работы печали. Использование ритуалов в рамках своей организации поможет вам принять и признать разлуку и потерю. В список идей можно включить следующие:
• Прощальная речь уходящего участника группы.
• Заключительные собрания с целью подведения итогов.
Когда наступает время двигаться дальше?
Внедрять изменения, являясь лидером, – скорее искусство, чем наука. Руководители часто задают нам вопросы о том, как найти компромисс между чувствами, вызванными потерей, и преимуществами, которые несут перемены. Их беспокоит определение нужного момента. Вот несколько конкретных вопросов и ответов, которые могут помочь вам.
Как долго продолжается процесс работы печали?
Чтобы пережить по-настоящему тяжелую утрату, требуются годы. Менее значительные неприятности можно проработать за месяц или даже минуту. В процессе модернизации наступает момент, когда необходимо принять решение и идти вперед. Можно сказать: «Так, этот разговор мы вели уже несколько раз, значит, нам пора сделать следующий шаг – как команде и как организации». Ваша задача – обозначить границы реальности, очертить рамки поведения и побудить окружающих двигаться навстречу переменам.
Когда лучше всего переключить внимание на преимущества, которые несут перемены, вместо того, чтобы просто давать выход эмоциям?
Люди успешнее преодолевают свое горе, если у них есть цель или преимущество, которое ведет их вперед. Необходимо объяснить различные «почему» предлагаемых перемен. При чрезмерной сосредоточенности на страданиях возникает риск, что организация забудет о позитивных причинах нововведений или окажется парализованной переживанием утраты. Так что еще в начале процесса выберите цель, но не рассчитывайте, что у людей сразу возникнут с ней узы.
Как мне узнать, когда мы готовы двигаться дальше?
Вы готовы двигаться дальше, во-первых, когда можете честно сказать себе, что выслушали людей и поняли причины сопротивления, и, во-вторых, когда окружающие знают, что вы их выслушали и понимаете, чем они обеспокоены. Вы почувствуете сдвиг в их образе мыслей и эмоциях.
Суть в том, что есть время страдать, а есть время идти дальше. Если вы действительно играете ради победы, то почувствуете благоприятный момент для движения вперед, как только он наступит.
• Совместная работа по демонтажу помещения, где велась работа над проектом, после того как будут достигнуты желаемые результаты.
• Предложение сотрудникам выразить свое разочарование, вызванное сменой названия компании после слияния.
Любое событие, в ходе которого вы уделяете время выражению эмоций, вызванных разделением, можно рассматривать как ритуал. Попытки избежать неловких прощаний или настоять на позитивном настрое не помогут в ситуации, связанной с потерей или страданием. Исследования показали: когда людям позволено облекать эмоции в слова, уровень эмоций в миндалевидном теле снижается (см. главу 2), и в итоге возникает успокаивающий эффект[51].
Сайт сохраняет куки вашего браузера. Вы сможете в любой момент сделать закладку и продолжить прочтение книги «Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби», после закрытия браузера.
