Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
Если заниматься посторонними делами запрещено, P сидит как на иголках. Наблюдать за ним весьма забавно. У него на лице написано: «Когда это кончится? Я бы принял решение в два счета. Что нужно делать, ясно и ежу! Раз-два, и готово! Почему эти люди заставляют меня терять время попусту?»
Единственный способ избавиться от этих мук — включиться в происходящее. Выскажите свое мнение. Поделитесь своими мыслями. Участвуя в процессе, вы почувствуете, что заняты делом, и это принесет вам облегчение.
Нечто подобное происходит, если ваш корабль вышел в море, а волны так высоки, что вас подташнивает. Чтобы почувствовать себя лучше, нужно положить руки на штурвал и устремить глаза к горизонту. Тошнота уменьшится.
Почему? Потому что, взяв в руки штурвал, вы ощутите, что владеете ситуацией. А глядя на линию горизонта, вы почувствуете, что судно следует устойчивым курсом, и вам перестанет казаться, что палуба уходит у вас из-под ног.
Нечто подобное происходит на собрании. Все вокруг зыбко и непрочно. Люди высказывают разные мнения, полемика то разгорается, то утихает, дискуссия то и дело меняет направление. Как вам себя вести? Чем более отстраненно вы держитесь, тем больше вас тошнит. На самом деле вам нужно включиться в происходящее, т. е. положить руки на штурвал и выбрать курс.
Смотрите на горизонт. Задавайте вопросы. «Почему мы обсуждаем эту проблему? Чего мы добиваемся?» Если вы поймете, куда движетесь, вы будете чувствовать себя более спокойно и комфортно.
Не рубите сплеча; подумайте, прежде чем браться за дело
В иврите есть выражение, которое встречается еще в Ветхом Завете: Naase venishma, которое означает: «Давайте сделаем, а потом обсудим сделанное».
Такой подход типичен для Производителя. Он сидит на собрании и, когда ситуация обостряется, говорит: «Не стоит терять время попусту. Нужно действовать более решительно. Нам нужно поступить так-то и так-то. Пора приниматься за дело. Поговорим об этом потом». Я называют это синдромом Naase venishma.
Такой подход весьма опасен, поскольку поспешные, необдуманные решения могут привести к краху. Однако P-менеджеру непросто докопаться до сути дела, разработать план действий и воплотить его в жизнь. Чтобы преодолеть отвращение к длительному анализу, ему нужно упорно работать над собой.
Я помню, как в качестве консультанта присутствовал на важном совещании в одной компании. Нужно было решить, как вести себя с инвесторами, которые требовали от компании денег. В разгар дискуссии страсти накалились до такой степени, что я предложил сделать перерыв на десять минут. Президент, P-тип, исчез и не появлялся минут тридцать-сорок.
Я сказал одному из руководителей: «Бьюсь об заклад, я знаю, чем он занимается. Он уже на телефоне, претворяет наше полусырое решение в жизнь».
И я был прав. Когда президент вернулся, я спросил его: «Где вы были?» — «Беседовал по телефону с инвесторами. Хотел узнать, согласны ли они с нашим решением», — ответил он.
Иногда я в шутку называю это «преждевременной умственной эякуляцией».
Запомните главное — не надо торопиться. Хорошенько обдумайте свое решение. Вам жаль тратить на это время, и вы предпочли бы отмахнуться от этого занятия. Однако в долгосрочной перспективе такой подход нанесет ущерб вам и вашим решениям.
«Положите ваш материал мне на стол» — это не решение
Если вы придете к P-руководителю и скажете: «У меня проблема, что мне делать?» — что вы услышите в ответ?
«Положите ваш материал мне на стол».
P надеется, что со временем разберется в вашем вопросе. В результате его стол завален грудами бумаг, а масса неотложных проблем, не решенных вовремя, превращается в кризисы.
P поручает работу другим, лишь когда понимает, что не справится в одиночку. Но обычно это случается слишком поздно, и времени принять оптимальное решение не остается.
Почему он ведет себя таким образом?
Я не психолог, но мой опыт позволяет мне высказать кое-какие соображения на эту тему.
Для Героя-одиночки, крайнего проявления P, работа — это наркотик. Стол Героя-одиночки, заваленный грудами бумаг, свидетельствует о болезненном пристрастии к работе, которое сродни тяге алкоголика к спиртному.
Это одна причина. Другая состоит в том, что производитель убежден, что справится с любой задачей лучше своих подчиненных (порой это действительно так, поскольку он не любит заниматься их обучением). P часто повторяет: «Если хотите, чтобы все было сделано как надо, делайте работу сами».
Кроме того, P терпеть не может сидеть сложа руки. Свою ценность он измеряет напряженностью своего труда. Если он поручит работу кому-то другому, что останется ему самому? P боится, что если он будет сидеть и смотреть, как работают другие, то останется не у дел и станет паразитом.
P хочется быть незаменимым, ему нужно, чтобы его ожидало множество проблем. Он всегда занят по горло, и ему это нравится. Если он будет давать поручения другим, его работа потеряет всю свою прелесть.
И последний, но тоже немаловажный момент. P любит свою работу. Он всей душой предан делу. Представьте архитектора, который с увлечением занимается проектированием. Став главой крупной фирмы, он чувствует себя невостребованным. Вместо того чтобы заниматься любимым делом, он вынужден выполнять административную работу и поручать другим выполнять проекты, которыми с удовольствием занялся бы сам.
Дать поручение другому для P-типа означает остаться без вожделенной работы самому. При этом он охотно передоверил бы кому-нибудь административные обязанности или работу по развитию бизнеса. Беда в том, что, когда вы поднимаетесь по служебной лестнице, количество P-задач уменьшается, а объем E-, A- и I-работы растет. P воспринимает эти перемены очень болезненно.
«Положите ваш материал мне на стол» — скверное решение. Нерешенные проблемы превращаются в кризисы, которые могут погубить организацию.
Если вы ведете себя описанным выше образом, вы становитесь «узким местом». Вы мешаете компании расти, развиваться и изменяться. Научитесь поручать работу другим и определять приоритеты.
Постарайтесь разобраться, какие задачи должны остаться вашей прерогативой, а что можно поручить другим. Задача руководителя — не выполнять работу самому, а управлять теми, кто ее выполняет. Не зацикливайтесь на P-функции. Овладев A-, E- и I-навыками, вы станете непревзойденным руководителем и обретете уверенность в себе. Вы должны развиваться. Делайте лишь то, что можете делать только вы.
Не занимайтесь мелочной опекой. В году достаточно дней, а в сутках — часов, чтобы переделать все, что нужно. Определяйте корпоративные принципы, ставьте цели перед своими подчиненными и дайте им возможность работать. Если они не достигают желаемых результатов или нарушают корпоративные принципы, ваше дело — выяснить, почему это происходит, и внести коррективы, необходимые для того, чтобы добиться успеха в следующий раз.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
