Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
Большинство продавцов на сайте являлись поставщиками на внешние рынки или в торговые компании Китая, в том числе сильные представители фирм во главе с предпринимателями провинции Чжэцзян. Интернет по-прежнему оставался новшеством для многих из этих фирм, но они быстро становились лояльными пользователями Alibaba.com. Многим не хватало масштаба или связей, которые нужны для коммерческой деятельности через государственные торговые компании, а некоторые располагались в отдаленных районах, что делало поездки на торговые мероприятия – такие как Кантонская ярмарка, – слишком затратными. Джек, который вырос в такой среде и обслуживал когда-то подобные небольшие фирмы как клиентов Hope Translations и China Pages, хорошо понимал их потребности: «Большинство малых и средних предприятий обладают очень изменчивой динамикой. Сегодня они могут продавать футболки, а завтра – химикаты».
Для привлечения покупателей Alibaba требовалось следить за тем, чтобы списки поставщиков без ошибок переводились на английский. Привлекая талантливых выпускников из университетов Ханчжоу, компания начала нанимать англоговорящих редакторов для вычитки текстов на доске объявлений с целью сделать такие тексты подробными, понятными и правильно внесенными в соответствующую категорию. Используя свои контакты из MOFTEC в Пекине, Джек также нанял сотрудников с ноу-хау в торговле, чтобы убедиться, что сайт способен привлекать покупателей из-за границы.
Публикация объявлений на сайте и для продавцов, и для покупателей была бесплатной, что являлось центральной идеей Джека, прошедшей через всю его карьеру. Его подход «если сделать это, они придут» помог ему оставаться вне конкуренции. Если посетители Alibaba.com будут способны совершать торговые сделки, рассуждал он, они смогут демонстрировать растущую лояльность, или «приверженность», сайту.
Сервис являлся бесплатным для пользователей, и сохранять бизнес-модель сайта было тяжело. Alibaba была уязвима перед любым простоем в безумном потоке интернет-финансирования. Кроме того, трафик на сайте Alibaba рос, и поддерживать качество публикаций становилось непросто. Если компания теряла бдительность, то сайт мог оказаться перегружен. Еще одной проблемой стала увеличивающаяся конкуренция талантливых специалистов. Во время дотком-бума хорошие работники постоянно переходили в конкурирующие конторы или, задействуя увеличивающийся объем венчурного финансирования, пытались пробовать силы в собственных стартапах. Стоимость талантливых разработчиков ПО, веб-дизайнеров и менеджеров проектов, которые нужны были Alibaba, постоянно росла.
Здесь для Alibaba было два важных пункта: Ханчжоу и Джек Ма. В отличие от Пекина и Шанхая, где текучесть квалифицированных кадров являлась большой головной болью для предпринимателей, в Ханчжоу существовало много недавних выпускников и очень мало работодателей. Помимо этого Alibaba получала выгоду от относительной изоляции Ханчжоу. Там, по сути, не было конкуренции по найму сотрудников. В городе находилось несколько других технологических фирм – например, UTStarcom и Eastcom, – но во время дотком-бума они быстро становились компаниями с «экономикой устаревшего формата». Выигрывала Alibaba и от удаленности Ханчжоу от Шанхая – тогда дорога занимала два часа. Следовательно, Alibaba оказалась хорошим выбором для молодых талантливых инженеров в Ханчжоу, желающих работать на быстро растущую интернет-компанию.
Это помогало сохранять зарплаты сотрудникам на низком уровне. По стоимости одного инженера в Пекине или Шанхае Alibaba могла нанять двоих. По сравнению с Силиконовой долиной разница была еще более ощутимой. Джек отмечал по этому поводу: «Чтобы сделать одного программиста счастливым [в Силиконовой долине], нужно потратить от 50 000 до 100 000 долларов. Здесь за эти деньги я могу постоянно поддерживать уровень счастья десяти умных людей».
Кроме того, в Ханчжоу можно было сэкономить и на аренде офиса. Даже после того, как Alibaba в начале 2000 г. переехала в помещение в 200 000 кв. футов, на покрытие счетов за аренду в целом уходило $80 000 в год – в Пекине или Шанхае это была бы в разы большая сумма. Джеку нравилось держаться от Пекина на расстоянии: «Даже несмотря на то что инфраструктура в Ханчжоу не так хорошо развита, как в Шанхае, лучше находиться как можно дальше от центрального правительства».
Али-люди
Набирая команду, Джек предпочитал нанимать не самых лучших, с точки зрения оценок, выпускников. Элита колледжей, объяснял он, легко попадает в тупик, когда сталкивается с трудностями в реальном мире. Для тех, кто приезжал из-за границы, работа в Alibaba была не сахар. Платили в компании мало: самые первые работники получали хорошо если $50 в месяц. При этом трудиться приходилось семь дней в неделю, часто по 16 часов в день. Джек даже требовал, чтобы сотрудники жили максимум в десятиминутной доступности от офиса, затрачивая, таким образом, минимум времени на дорогу.
С самого начала Alibaba действовала в стиле корпоративной этики Силиконовой долины, когда каждому сотруднику предоставлялись опционы на акции на четырехлетний период. Это до сих пор редкость в Китае, где традиционная установка в частных компаниях: босс как император, для которого сотрудники – приходящие, а зарплата – произвольная.
По мере того как сайт Alibaba.com за счет бесплатных сервисов набирал популярность, команда в Ханчжоу боролась с тем, чтобы поддерживать объем входящих электронных писем. Служба работы с клиентами Alibaba иногда выступала в роли бесплатной техподдержки, отвечая на вопросы о том, как перезагрузить компьютер. Но преданная своему принципу «клиент – на первом месте», Alibaba решила отвечать на каждый e-mail в течение двух часов.
Соучредитель Саймон Се вспоминал, что Джек держал команду, был ее «культурой, ядром». Джек приветствовал новых сотрудников отрезвляющим приветствием и обещанием, а затем одним из своих любимых высказываний: «Сегодняшний день жесток, завтрашний – еще более жесток, но послезавтрашний – прекрасен. Правда, большинство людей умрет завтрашней ночью. Они не смогут увидеть солнечный свет послезавтрашнего дня. Aliren должен увидеть его».
Сооснователь компании Люси Пэн (Peng), первая заведующая отделом кадров Alibaba, а потом ее директор по персоналу (Chief people officer), также играла важную роль в процессе найма и формирования культуры компании. В 2000 г. Harvard Business School провела исследование культуры компании, и Люси тогда заявила, что «сотрудникам Alibaba не нужен опыт. Им нужны хорошее здоровье, хорошее сердце и хорошая голова».
Когда количество пользователей сайта выросло, другие китайские компании начали использовать его для связи как друг с другом, так и с внешним миром, предсказывая запуск торговой площадки на китайском языке для оптовиков Китая, ищущих домашние торговые сделки.
Несмотря на это, Alibaba по-прежнему сталкивалась с трудностями в привлечении людей в электронную торговлю. Кого-то высокие цены заставляли отказаться от покупки компьютеров, кому-то не хватало персонала, разбирающегося в информационных технологиях. Еще более значимым препятствием была повсеместная нехватка доверия. Поставщики беспокоились, что покупатели, которых они никогда не видели, могут никогда не оплатить свои заказы. Клиенты из-за границы переживали по поводу качества товаров – не окажутся ли они подделкой или с дефектами, – либо о том, что доставка никогда не приедет.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
