Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
тяготит нас: бесчисленные эксперименты, в которых испытуемые могли выиграть настоящие деньги, показали, что мы почти слепы к интересам других. Мы упрямо и ошибочно считаем, что их интересы несовместимы с нашими 13. В результате обе стороны покидают стол переговоров и оставляют на нем большие деньги.
«Каждый должен заниматься своим делом», – кричит руководство на начальника отдела, потому что тот только что заикнулся о том, что действительно важно для других. Забота о потребностях других людей почти воспринимается как нелояльность 14. Не пугайтесь и все равно изучайте интересы оппонентов – успех докажет вашу правоту. Потому что, когда вы обсуждаете позиции, речь идет лишь о том, чтобы отобрать у другого как можно больше очков. Один из вас, если не оба, будут в проигрыше, и это не считая испорченных отношений. Гарвардская школа переговоров много десятилетий назад придумала способ изменить правила игры: с самого начала ваше внимание должно быть сосредоточено на интересах, а не на позициях. Особенно когда оппонент расстроен и даже взбешен, его позиция может даже скрывать его истинные интересы.
Мы судим о других по себе – а по кому же еще? И поэтому мы часто преждевременно предполагаем, что у нашего партнера по переговорам точно такие же интересы и намерения, как и у нас 15. Это осложняет и общение: большинство просто не может сказать другому, чего они действительно хотят16. Как и в случае ситуации, где испытуемые настукивали мелодию, никто не понимает, что другие не в полной мере осознают, о чем мы думаем.
Успешные переговорщики дают оппоненту почти в два раза больше информации о своих интересах, чем посредственные переговорщики 17. В результате они также предлагают почти в два раза больше вариантов на каждый пункт переговоров, чем их посредственные коллеги.
Об этом есть история из древней Японии:18 молодой посыльный храма жил в монастыре на горе Хиэй. Однажды вечером монахи решили приготовить рисовые клецки. Хотя он любил клецки, он не хотел, чтобы его сочли непристойным, и пошел спать. «Я уверен, что они разбудят меня». И действительно: через некоторое время один из монахов крикнул посыльному, не хочет ли он поесть с ними. Но теперь он думал, что не может прийти тотчас же, когда его позвали в первый раз, так как тогда бы создалось впечатление, что он только и ждал этого. И он остался в своей постели. Монах сказал: «Не будите бедного мальчика, он уже крепко спит». Услышав, как жуют монахи, он не выдержал и наконец крикнул после значительного промедления: «Хочу!» Все рассмеялись, и посыльный получил свою порцию рисовых клецек. Никто не знает ваши мотивы лучше, чем вы сами. Не ждите, что собеседник умеет читать ваши мысли.
Если вы пойдете к врачу и просто скажете ему, что больны, маловероятно, что он поймет, что с вами случилось. Он сможет диагностировать камни в желчном пузыре только в том случае, если вы скажете, что у вас регулярно возникают схваткообразные боли в верхней части живота и что при этом вас тошнит. Шаг за шагом раскрывайте оппоненту свои интересы: если он вообще не отвечает на вашу открытость, то в этом нет смысла, и вы должны немедленно прибегнуть к приемам, описанным в следующей главе19. Но, как правило, ваш собеседник будет готов предоставить информацию, если заметит, что вы изучаете его интересы, потому что хотите их удовлетворить. Поэтому скажите оппоненту, чего вы действительно хотите, и спросите его, почему он хочет того, чего хочет20.
Большинство продавцов говорят 80 % времени и слушают покупателя 20 % времени. Лучшие делают наоборот и узнают потребности своего клиента. Точно так же следует поступать и вам. Как обсуждалось в предыдущей главе, и здесь наиболее эффективным инструментом являются вопросы в сочетании с активным слушанием: «Зачем вам полка? Для книг? Для растений? В качестве украшения?»
Ваша лучшая сотрудница говорит вам, что хочет уволиться. Не обижайтесь, расспросите ее о причинах. Она хочет проводить больше времени со своими детьми? Ее дети уже ходят в школу? Если это так, то теперь вы можете предложить ей работать неполный рабочий день из дома. Вы должны распознать образ, который есть у другого человека в голове. Каковы его истинные интересы?
Представьте, что вы хотите купить компанию у ее основателя. Он постоянно запрашивает абсурдную цену 21. Однако это не обязательно является переговорным трюком, а может отражать важность, которую компания имеет для основателя. Если вы углубитесь в его интересы, вы быстро обнаружите, что его интересует совсем другое. Возможно, ему важно, чтобы дело всей его жизни получило достаточное признание. Если вы гарантируете, что сохраните его имя в названии компании и наймете его внука в качестве стажера, вы в конечном итоге заплатите гораздо меньше, а ваш оппонент получит то, чего он действительно хочет.
Цена часто является лишь валютой, которая скрывает реальные потребности. Многие переговоры, на первый взгляд, упираются в стоимость: я хочу заплатить меньше, продавец хочет получить больше. Не заблуждайтесь: имеются и другие, более глубокие интересы, которые вам нужно вскрыть. Например, компании не только хотят от вас денег, они также хотят, чтобы вы остались довольны, ведь только тогда вы будете отзываться о них позитивно и станете постоянным клиентом. Какие интересы концерна Daimler вы могли бы удовлетворить как мелкий поставщик винтов? Никогда не забывайте, что не существует таких вещей, как Daimler, «общество» или «те, кто там наверху». Всегда есть люди. А у людей есть интересы 22.
Это похоже на столкновение двух автомобилей на большой скорости. В узком туннеле столкновение практически неизбежно. Однако если вы едете по улице шириной в двадцать метров, вы можете легко объехать друг друга. Ширина улицы отражает интересы, про которые вы с оппонентом знаете друг о друге. Чем лучше вы понимаете интересы друг друга, тем скорее вы сможете найти решение, при котором каждый достигнет своей цели, не оказавшись на пути у другого 23.
Чем чаще ваш собеседник говорит: «Я хотел бы…», тем лучше для вас. Потому что чем больше он хочет, тем больше у вас понимания того, что представляет для него ценность. Даже лучше, чем «хотелось бы», будет услышать от него «мне нужно», ведь самый лучший вариант для вас – это когда другому необходимо то, что у вас есть 24.
Женщины и мужчины
В исследовании Линды Бэбкок из Университета Карнеги-Меллона выяснялось, почему выпускницы экономических факультетов в США зарабатывают примерно на 4000 долларов меньше, чем мужчины-выпускники. Результат: 57 % мужчин договаривались о своей начальной зарплате, и только
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
