Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
В итоге Саймон приходит к выводу, что «интуиция – это процесс, который нельзя считать независимым от анализа; скорее, эти два процесса являются дополняющими друг друга компонентами эффективных систем принятия решений».
Противопоставление «аналитического» и «интуитивного» стилей менеджмента будет ошибкой. Интуиция и суждение – по крайней мере правильное суждение – представляют собой не что иное, как замороженный анализ, превращенный в привычку и в способность быстро реагировать на ситуацию благодаря ее правильному распознаванию. Каждый менеджер должен уметь систематически анализировать проблемы (и с помощью современного арсенала аналитических инструментов, которыми их обеспечила управленческая наука и операционные исследования). Каждому менеджеру нужно также уметь быстро реагировать на ситуацию – навык, который требует культивирования интуиции и способности к суждениям в течение многих лет накопления опыта и обучения. Эффективный руководитель не может позволить себе роскошь выбирать между «аналитическим» и «интуитивным» подходом к решению проблем. И поэтому поступать как подобает для него означает в совершенстве владеть всем диапазоном управленческих навыков и при необходимости уметь применять их на практике[48].
Взгляд Саймона на интуицию как на замороженный анализ, превращенный в привычку, представляется мне излишне узким; в частности, он полностью игнорирует такое важное явление, как творческая проницательность (в конце концов, откуда взялись все эти знаменитые шахматные комбинации и ходы?). По большому счету, ни одно приведенное Саймоном свидетельство не объяснило мне, каким образом человек, принимающий решение, проникает глубоко в суть сложной проблемы; как он оценивает совершено новые для него ситуации, как появляются поистине творческие находки.
Саймон широко известен благодаря своей концепции «ограниченной рациональности», которая предполагает ограниченность доступной информации и интеллектуальных возможностей человека для анализа всех возможных альтернатив за определенный период времени. Психолог Джордж Миллер представил доказательства запоминания семи (плюс-минус два) элементов кратковременной памятью человека[49]. Однако остается открытым вопрос, происходит ли что-нибудь в больших глубинах нашего мозга: действительно ли мы ограничены способностью обрабатывать только дискретные данные (как компьютеры) в противоположность, скажем, «впечатлениям» или «образам», какую бы форму они ни принимали; и далее, происходят ли в нашем мозге сложные процессы синтеза, которые невозможно исследовать методами когнитивной психологии?
Как вы помните, большая часть работы Саймона базировалась на вербальных протоколах – записях устной речи человека, принимающего то или иное решение. Слова – это отдельные частицы; они выражают результаты мыслительных процессов, которые доступны для сознательного восприятия, и в виде конкретных звуков должны произноситься в определенном порядке. Таким образом, исследование, которое оценивает сознательное, причем через устройства ввода-вывода (в особенности через речь), и которое имеет редукционистский характер, а следовательно, является преимущественно «аналитическим» (отражая традиционную «рациональность», хотя и «ограниченную»), было использовано для того, чтобы сделать заключение относительно процессов, которые представляются подсознательными и в значительной мере основаны на синтезе. Стоит ли в таком случае удивляться, что интуиция сводится к замороженному анализу, превращенному в привычку»!
Можно ли благодаря повышенному вниманию к ограниченной рациональности единиц и кусков информации на самом деле постичь изящество синтеза, возникающего в человеческом мозге, – например, одноэтапного процесса получения фотографического изображения, который в один прекрасный день был открыт Эдвином Лэндом из Санта-Фе? Можно ли объяснить ограниченной рациональностью сам факт написания Саймоном его книг, отличающихся проницательностью и представляющих собой образец интеграции самых разных идей и информации? Сам Лэнд, например, признавался, что во время напряженных периодов творческой проницательности забытые, как казалось, навыки вновь проявляются. Вам приходится удерживать в памяти так много переменных, что вы не можете позволить, чтобы вас прерывали»[50] (вероятно, даже несмотря на то что исследователь должен вести протоколы!).
Как человеческие существа мы, вероятно, можем более-менее четко сформулировать результаты своего интуитивного синтеза и представить их в виде линейной упорядоченности слов. В то же время процессы, в ходе которых мы приходим к выводам и идеям, судя по всему, остаются для нас загадкой, и не столько иррациональной, сколько арациональной, глубоко «спрятанной» в подсознании.
Однако найдется ли человек, способный разрешить данное противоречие? Если интуиция по определению является мыслительным процессом, происходящим в подсознании, то как мы вообще можем знать, что достаточно глубоко проникли в чью-либо голову, чтобы быть уверенными: нам понятно, что в ней происходит. (Например, что Тьюринг был прав относительно экстрасенсорного восприятия? В этом случае исследователь, который стремится понять суть интуитивных мыслительных процессов, лишается даже «слабого утешения».) Исследователи используют в основном аналитические средства, как и ученые, дебатирующие по этому поводу; их инструмент – слова в определенной линейной упорядоченности. Как можно прибегать к рациональному анализу для доказательства или опровержения существования арационального неаналитического мыслительного процесса?
Следует признать, что выводы, проистекающие из финального заключения Герберта Саймона, не назовешь и слабым утешением. Он пишет, что интуицию, независимо от того, чем на самом деле она является – а это может быть все что угодно, от узнавания эксперта до экстрасенсорного восприятия медиума, – в процессе принятия управленческих решений непременно надо объединять с анализом. Ни одна организация не может позволить себе роскошь быть сугубо интуитивной либо сугубо аналитической.
Сильные и слабые стороны анализа и интуиции
Кто-то описал эксперта как человека, который на пути к величайшему заблуждению избегает множества ловушек. Я привел эту мысль потому, что менеджеры-аналитики и специалисты в области планирования долгое время были склонны винить в своих неудачах всевозможные ловушки и просчеты, главным образом в процессе «реализации» их решений. Они неизменно утверждали, да и по сей день утверждают, что руководители не разбираются в аналитических процессах, что они не оказывают должной поддержки планированию, что политизированный климат организаций препятствует эффективному использованию планирования и анализа и т. д. Но просчеты и ловушки для организаций – то же самое, что грехи для верующих: это те пороки и изъяны, от которых надо избавиться, чтобы люди могли выполнить более благородную задачу – служение Богу. Все эти ловушки игнорируют глубоко укоренившиеся причины сопротивления планированию и анализу, которые, я убежден, следует определить как заблуждения в понимании способов планирования и анализа, а также работы менеджеров и самих организаций.
Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
